加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。

　　作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经5年了。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是：一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。

　　〖家电业为何恶性竞争？〗

　　家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如：前几年是彩电行业；2002年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；2003年估计是空调行业；2004年会是哪一个行业呢？　

　　所有这一切都表现在价格战上，而降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的，它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！

　　围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去。这很关键，但它还不是问题的本质。问题的本质在于：企业组织结构决定了你不可能要到定单。

　　过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级级传达下来，没有贴近市场。所以从某种意义上讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。

　　〖海尔何苦再造市场链？〗

　　海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出了市场链流程再造。当时并没有很清晰地知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好，因为那时利润空间很大，市场空间也大。其实并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！

　　解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。

　　比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，“集中采购”受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿！而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整体产品竞争力得到提高！

　　我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。

　　十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的社会，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的都是为了整个企业流转顺畅起来。

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