文/严庆安　

　　案例主体： 瑞士罗氏制药公司

　　市场地位： 百年著名品牌，全球第六大制药企业

　　失败关键： 造谣欺骗发昧心财，一赖二拖无意悔改

　　市场结局： 在这次非典型肺炎事件中，罗氏借助谣言"多收了三五斗"，缺乏前瞻战略高度的罗氏虽得到了短期利益，但失掉了消费者的信任和中国未来的市场。作为一家在国际健康事业领域居于世界领先地位的跨国公司，罗氏2001年销售额高达292亿瑞士法郎。但这家百年老店在“非典”爆发后危机后一而再、再而三的拙劣公关表现，已使其成为中国市场上千夫所指的过街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危机。

　　案例背景： 在2003年中国遭遇SARS危机早期，百年著名品牌、全球第六大制药企业豪夫迈?罗氏，为求蝇头小利而不惜放弃市场经济道德，在缺乏政府与专家权威指导时，利用市民不知情盲目恐慌购买心理，别有用心地借助网络和短信媒体，迅速散播"达菲是治疗非典型肺炎病原体禽流感B-2病毒的特效药"的谎言，拉动达菲销量。随着谣言传播力度的增大，在短短的几天内达菲的需求量剧增100倍！

　　达菲的阴谋被戳穿后，遭到来自媒体、公众、政府还有经销商的口诛笔伐，全方位抨击罗氏制药公司，使罗氏遭遇SARS危机中的危机。但直至如今，罗氏公司似乎仍然以拖待变，根本没有拿出有效的危机公关手段。

　　罗氏制药营销败笔解析：

　　在社会危机出现时，罗氏药业自作聪明地想把事件危机转化为商机，蝇头小利催使罗氏大言不惭夸大自我产品功效，利用恐慌心理来拉动销售，致使诺言被拆穿后身败名裂

　　败笔一：突发事件危机转化成企业产品危机

　　危机无外乎有两种来源，一是来自企业自身的内部危机，二是像SARS这样的外部危机，但企业在建立危机预警机制或是处理危机时，是切不能将突发事件造成的危机转化到产品层面的危机！而达菲就是庸人自扰的后者。

　　2003年2月9日，达菲所属制药公司上海罗氏制药公司于广州假日酒店召集各路媒体，告知广东爆发疫情可能是禽流感以及达菲治疗该病疗效明显的信息——“从症状上判断，广东此次爆发的疫情与1997年香港发生的禽流感有极大类似”，罗氏在新闻发布会还别有用心地公布其广州市场部有关防治流感特效药达菲脱销的情况。

　　与此同时，网络上广为流传署名为“昨夜西风”的帖子——“广州市正受到一种未知名病毒侵袭，迄今为止，广州市数家大型医院已传出多例死亡病例，”网文还分析到“目前，是否禽流感病毒还不得而知，但专家指出，从种种发病特征上可以看出，此次‘疫情’决非普通流感这么简单”。在网文的结尾部分指出，“目前国际上唯一能够有效预防流感病毒的抗病毒产品——瑞士罗氏公司的达菲于前日在广州全面断货。罗氏公司在华机构——上海罗氏制药公司已于今晨（2月9日）空运大批药品至穗，明天起在广州市各大医院均有销售，零售价格每片30元。”而不少市民的手机同期接收到另外一条关于达菲的谣言：“最新消息：已鉴定为禽流感B—2变异，特效药为‘达菲’，可吃抗病毒药预防，不必惊慌。”在谣言流传的同时，达菲的医药代表则不失时机地杀入各大医院极力推销，并在其推销过程中，向医生表明该药可以治疗禽流感。

　　罗氏通过夸大、歪曲事件来达到赢利的目的，将道义和责任弃之不顾，自毁百年品牌形象。

　　败笔二：危机之后默默无声

　　在达菲谣言被揭穿后，罗氏也没有给社会公众以正面的回应，并否认自己的可耻行为给整个社会带来的巨大危害，甚至还大言不惭地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，我们将保留对他追究法律责任的权利。”这种缺乏诚意的态度，使社会公众对其产生强烈的反感，导致罗氏品牌形象遭受严重损害。

　　SARS危机过去了这么久，罗氏连一份向中国消费者致歉的声明都没有，虽说上海罗氏对此事做了部分补偿，但伤害中国消费者感情这么大的一件事情，难道会能这样轻而易举地被抹掉了？一年的时间都快过去了，鲜见其在媒体或是通过其他的渠道，对这个事件有所反应和作为。笔者曾登陆罗氏达菲和罗氏派罗欣的网站，在罗氏达菲网站中，除了流感新闻转载外，达菲使罗氏陷入信任危机的消息杳无踪迹！

　　最近两年，有点店大欺客的快餐巨头麦当劳一系列的过失使其在中国也遭遇了严重的品牌危机，牛气的麦当劳在处理危机时大都选择沉默、拖延或拒不承认自己过失的作法，而其一贯采用的种种“无赖”方法，往往总能奏效，于是麦当劳经常以此处理危机。业内人士曾分析，麦当劳沉默的原因，在于托大的心理在作怪。

　　至此，笔者不禁大胆的假设，罗氏是否也要学这麦当劳"打死也不说"，最终以沉默和拖延来处理这场危机？如果真是这样，且不说麦当劳此举是否正确，但麦当劳的危机事件大都是消费者个人与麦当劳之间的纷争，而罗氏却不同，它欺骗、伤害的不仅仅是一个消费者，而是在这场阴谋事件中受到欺骗、伤害的成千上万个消费者。这种痛彻心灵的伤害，远远超过其金钱上的损失，岂能用沉默与拖延来弥补！

　　在“达菲事件”中，罗氏的危机管理与其国际知名品牌的身份极不相符，从危机发生到危机处理再到危机后重建，罗氏都显得力不从心，甚至是大失水准。与杜邦调配全球业务资源力保中国市场所需的抗“非典”防护服，知名度、美誉度、企业利润三丰收相比；与中国惠普推出应对SARS七大措施，公关部统一处理“媒体询问”，以专业去解决问题相比，缺乏危机管理意识的罗氏反应缓慢，甚至束手无策，无法应对“达菲事件”对企业造成的危机。

　　而由于对危机不能进行及时、有效的处理，短期的信任危机正在积淀为长期的品牌桎梏。

危机后的重建工作远比危机发生时更考验企业的抗风险能力和应变能力，取得再信任是一个任重而道远的过程。像罗氏这种忽视、甚至漠视这个重建工作的企业，等待它们的命运即使不被这场危机淘汰，也将很快被市场与竞争对手淘汰。

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