文 / 本刊记者　戴文璐　

　　案例主体　 神洲数码控股有限公司　

　　市场地位　 中国 最早的IT服务企业　

　　失败关键　 1. 内部决策机制缺乏监控—— 在很多分销公司中， Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.

　　2． 战略结构上的脆弱性——虽然希望自己 实现从一个分销商向一个服务商的转变， 公司分销业 务比重仍在逐步提升 ， 但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

　　 3． 将 IT分销经验运用到手机分销业务—— 手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。　

　　市场结局 　神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。　

　　案例背景 　 在中国，“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。

　　2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。 神州数码的总裁兼首席执行官 郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

　　但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马　说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，至2003年6月底，已亏损1.49亿港元，而2002年同期，神州数码还盈利3670港元，这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。　

　　神洲数码营销败笔解析：

　　败笔一、内部决策机制缺乏监控　

　　一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，是此次手机 分销业务 亏损的原因之一。　

　　按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层如是说。一位接近神州数码的国内分销商高层也表示，作为一间分销企业，神州数码属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。 他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级销售人员，随着公司发展，这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。　

　　败笔二、战略结构上的脆弱性

　　神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。

　　在神州数码的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。

　　但现实却尴尬地表明，公司分销业务比重仍在逐步提升。在 2002 年公司第四季度业绩报告中显示，分销业务收入占整体收入的 74% ，系统集成业务占 21.5% ，但截至 2003 年 6 月份的这一季度，分销业务已占到了公司销售的 83% ，分销业务比重扩大了 9% 。　

　　另外，随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

　　郭为对神州数码的期望是，“在 2004 年实现从一个分销商向一个服务商的转变”，但在利润结构上，通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面，目前还看不到希望。

　　败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务

　　据手机市场的资深人士表示，神州数码手机业务分销亏损是多方面的，神州数码作为传统 IT 分销商，并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面，其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示，和 IT 产品相比，手机更接近消费大众。最近几年，中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间，中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者，销售网络还不健全，这一趋势对其的伤害就更大。　

　　其次，和 IT 产品相比，手机的价格变动很快，生命周期比较短，价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节，加快反应速度。在这种情况下，神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。

　　另外 ，消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”

　　对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确把握市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”

第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页　　　　下页：七匹狼 8

相 关 文 章（共4篇)

重塑营销节奏，突破品牌封锁 （2006-05-15, 中国营销传播网，作者：林景新） 十大营销操盘手 （2004-02-10, 《成功营销》） 十大营销经典案例 （2004-02-06, 《成功营销》） 十大营销悬案 （2004-02-06, 《成功营销》）