老板

　　销售部和采购部分别把供应商和经销商的要求摆在了楚佳添的面前，他忽然感到很累。

　　他想起上次在大学攻读工商管理硕士的儿子给他分析了几个原因。

　　一是由于澄海现在是一个玩具生产基地，大大小小的厂家鳞次栉比，竞争非常激烈。而这些玩具生产企业大都规模较小，技术开发力量薄弱。一些企业一味降低成本，以求能在低价竞销中获胜。有的出口玩具企业自身生产能力不足，而采用外发加工，然后收购的办法；有的为降低成本，采用低档、劣质原辅材料；特别是由于设计不合理，造成结构和质量问题，从而严重制约出口玩具的售价。扬州玩具检测中心去年检测发现的200批不合格出口玩具中，就有180批存在安全质量隐患而被堵在国门之内。因此，尽快学习和采用欧美玩具安全标准，彻底改变家庭作坊式的初级管理模式，引用企业化大生产的管理方式是企业的当务之急。

　　上次新产品就是这样，隆昌出口到欧盟的一批货，就因为质量问题被进口商开出一长串退回费用清单，支出费用为货价一半左右。　

　　第二就是国内市场目前楚佳添还没有真正的规范起来。这其中最明显的一个问题就是供应链。断货、缺货、错发货这些都说明隆昌的供应链模式异常单一。

　　实际上，在楚佳添的印象中，以前的操作很简单，从供应商那里拿到材料，然后加工，再出口，都是很简单的事情。自从开始内销，麻烦事不断，而原材料的供应也出现了问题，以至于现在质量方面也遭到不少投诉。

　　儿子说，他们这种上下游算是很简单了，要是从家电企业供应链网链结构的模型来看，家电企业的上游有几千家相关配套的供应商，下游有几千家分销商、零售商和直销店，他们则通过整合上游和下游几千家企业，降低经营的总成本，实现整个供应链环节的增值，提高企业的核心竞争力。但玩具厂家也应该有这种思想才对。所以隆昌应该尽快确立两个关键性的问题。　

　　一是这个环境下的隆昌应该是什幺样的，必须建立战略发展规划，设计未来企业的模型；　

　　二是如何从现在的企业转变到未来企业去，建立适当的转变方法、程序和规划运作的线路图，减少因转变不确定而造成的损失。

　　改变

　　原来隆昌的上下游很简单：

　　从下游来看，应该做好几个问题：

　　1、 缩短销售通路　

　　缩短销售渠道的目的是减少分配费用，少经过中间商而采用直销或者配销方式。减少一层就会减少一层环节。

　　2、 协助中间商降低运营成本　

　　销售通路的成本降低，自然使企业的整体销售成本降低，因此，还要有辅助运营手段如返利等等以刺激和协助经销商做销量。

　　对于早已建立的渠道，如果要革除其弊端，实行双轨运行的方式是不错的方法，在维持原有区域渠道的情况下，在新的区域实行新的渠道运作手段，以保持销售量的稳定发展和企业的正常发展，直至原有渠道自行式微，或者中间商自行退出。或者利用企业新产品进入市场的机会，依靠新的产品有意识地进行市场变更。

　　从上游来看，供应商的管理也要规范，这需要采购人员掌握广泛的信息基础，例如：供应商（现行的、过去的、潜在的）的基础资料，包括组织、人员、联络方法、地址、交通等；有关部门供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；潜在的供应品种、能力等；审核、评估、改进的记录；重要的沟通或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目、未来的发展计划；双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；供方的其他信息，例如设计状态、进度、相关计划安排等；对状态趋势的预测等等。

　　楚佳添发现，和上述要求相比，自己的供应商管理虽然有了基本信息，但都很不完整，不足以与现在比较复杂的流程相适应，必须加强完善的信息管理。

　　儿子还告诉他，除了传统的"采购"业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为"客户"的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。

　　儿子还说了一些楚佳添没有考虑到的问题，那就是任意一条产业链是否能健康发展取决于内外两个条件：产业链内部的平衡，包括产业链上必须建立起合理的利益分配模式，产业链上各环节必须保持平衡发展；良好的外部环境，产业链的健康发展需要一个能够满足产业链上各产业发展需要的外部支撑体系，主要包括人力资源支撑、技术支撑、资金支撑、政策支撑等方面。

　　在儿子的建议下，楚佳添制作了以下流程图：　

　　楚佳添把这个模式通报了属下，让大家以后按照这个样式去操作。出乎意料的是，几乎所有人都一致同意，认为这个模式虽然较以前复杂了许多，但同时各方的责任，以及公司的监控都有有效的保证。最可贵的是，有了这样的流程，在与上下游客户谈判的时候，底气足了很多。

　　尾声

　　隆盛的苦恼实际上是澄海众多玩具厂的一个缩影，而隆昌本身还是一家颇有实力的公司，可想那些小企业又是怎样。在以往的竞争中，每个企业只要各扫门口雪就行了，但在这个全球经济一体化的年代，想要独善其身是不可能的事情，任何一个环节的漏失，都会给企业的运营带来意想不到的麻烦。

　　隆盛的问题乍一看似乎是经营上的问题，但实际上恰恰反映了供应链在企业运行的重要性。供应链管理的核心，是在生产商、供应商、分销商、零售商和最终客户之间，通过实现供应链环节中各企业的信息沟通、数据互换和协同工作，改造和整合企业的内部和外部业务流程，从而实现整体上更为高效的生产、分销、销售和服务活动，通过缩短交货周期、降低周转库存、缩小客户响应时间，增加企业的盈利能力。

　　供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。　

　　所幸的是，隆盛已经看到了这个瓶颈，并着手实施，相信它会走得更远更好！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13590467510，电子邮件： luckgu@16.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共3篇)

供应链，还是供应链…… （2003-10-17, 《环球企业家》，作者：陶颖玲、方骅） 提升供应链的品牌价值 （2003-09-23, 中国营销传播网，作者：何晓） 打好你的两大供应链的竞争 （2003-08-25, 中国营销传播网，作者：求诸子）