原因之一：管理失误，自残手足

　　作为企业的各部门应该以实现企业的最终目标为自己的目标，大家抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时老师讲的。可我们要体谅企业管理者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。可要是用了绩效考核，部门经理首先考虑的就不是企业的最终目标，而是我怎么多要一些钱，我部门的任务怎么完成。生产技术等其它非销售部门不愿配合销售部门的现象就出现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管他人瓦上霜。因为自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现企业长期目标呀。大家都把精力用在管理者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让他看看这盒火柴好使不好使，过了一会他说：“这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。

　　原因之二：企业运作沿袭计划经济模式

　　以上管理失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。很多大中型企业，尤其是国企，都是几十年的老单位，都是计划经济时期营建的企业，当时我们的运作流程大致是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。在这套计划经济模式中，当时看来是合理的，但现在看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其他部门根本不可能为实现企业终极目标而团队作战。计划经济模式下，即使销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿企业每一个环节的工作了。各部门根本不会理会销售部，更别说站在顾客角度考虑问题了。而消费者与企业之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。在这种情况下，大家都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品组成。

　　在我们实际工作中，最可悲的就是在现代企业中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最好的，最新的，最先进的，可运作还是计划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！”

　　原因之三：观念分歧

　　在实际工作中，我们常发现，企业中层领导，各部门经理，对企业的最佳利益结构，持有差异较大的观点。大多数经重组，重建，改造，二次创业的企业，每个员工都知道我们是为顾客服务的。但一到具体工作中，就有了我们谈过好几次的人类思维惯性，站在自己的立场想问题。怎么为顾客服务，通过什么样的手段实现企业终极目标，观点不尽相同。可大家都说自己是从顾客角度出发的。销售部以与其他部门等级，各部门之间无行政权力，无法管理别的部门，又缺乏正常的，既定的解决渠道，也就造成了大多数大、中型国企无论怎样改造都回天乏术。当然造成营销矛盾的原因，不止以上三条，由于各企业实际原因千差万别，在此只举三点，希望能以点带面，经过我的分析销售矛盾表现，研究矛盾发生原因，望闻问切之后，我们可以开出药方，解决销售矛盾。

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