药方之一：营销为大，市场导向

　　时代在进步，企业在发展，相应的企业文化也总要推陈出新。在企业文化随着企业的发展而衍变中，应该逐渐以生产为大、管理为大，向经营为大、营销为大进行转变。

　　几年前，我到中央电视台做一期商业节目，节目中，大家探讨了一个问题，假设现在有四种人：第一种，会生产，会销售，第二种，会销售，不会生产，第三种，会生产，不会销售，第四种，既不会生产，也不会销售。在企业经营中根据实际需求，你会选哪一个人作总经理？第一个，首先是懂生产懂销售，这人种到哪都是最受欢迎的。排在第二位的是会销售不会生产的人，因为有很多企业是贸易型的，比如商场、超市和部分内贸、外贸型企业等，根本就不需要生产环节。现实中，对于大多数企业而言，生产产品易，销售产品难，极少有相反的例子。所以，大家都把会销售的排在第二位。我本人也属于会销售不会生产的人。接下来发生了长达十几分钟的极为激烈的争论，最后的结果可能出乎您的意料，大家把既不懂销售又不懂生产的人排在第三位，而只懂生产不懂销售的人被排在第四位。其实，这个道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上项目，不做新产品，不赚钱，仅此而已。可是，只懂生产不会销售的人，可能会建了厂房，买了设备，采购了原材料，大量生产出产品，可产品在库房里是废品，卖出去，变成钱，才叫产品。只要产品卖不掉，所有的努力都白费，，所有的投入都一文不值。所以，不会销售而只会做生产的人，反而不如什么都不会的人，可是有人提出这样的观点，在大多数企业当中，都有会生产不会销售的人，难道大家都错了？另外，我也可以让懂销售的人和他组成团队，共同作战。这个问题怎么解释？其实答案并不难，第一点，中国的市场经济现状与西方发达国家的现状还有差距，还没发展到每个技术人员都要懂市场的地步，所以，目前一些大、中型企业中还有懂技术、懂生产、不懂市场、不懂销售的人存在，在这种情况下，谁先让技术人员懂市场，谁的企业竞争力、成功机率就会大幅提高，海尔是最典型的例子。第二，在实际操作中，我们都是让懂生产的人和懂市场的人协同作战，但此探讨的前提是，只能选择一个人，所以说，懂生产不懂销售的人排在了最末。

　　经过以上的问题，我想大家就明白了，企业的价值最终是通过销售解决的。企业的现金流是最终通过销售这一活动来获取的。在耐克、皮尔.卡丹等国际品牌的虚拟经营中，早就把生产环节成功的删掉了，这就是他们最大的成功之所在。在我们现在的企业文化的衍变过程中，逐渐的让员工知道营销为大，资源分配以营销为先。企业对外以客户为尊，对内，其他各部门，技术部也好，采购部也好，生产部也好，都是为营销部服务的，这样，很多矛盾，从最开始就不会发生。再举一例，海尔集团九九年海外年会上，美国代理商杰克提议，在销售过程中，销售人员听到顾客抱怨，冰柜下部食品难以取出，建议将冰柜分成两部分，下部作成抽屉式的，年会尚未结束，各方面协调一致，技术人员在第一时间进行设计，采购部门进行一对一采购，生产部门全力配合，第一台样机下生产线后马上根据其不足进行改进，十七个小时以后，也就是年会第二天，杰克看到的已经是抽屉式冰柜的第二代产品，他激动地说：“我从未见过反应如此神速的企业。”这款冰柜在随后的销售中，为海尔创造了不俗的业绩。这件事即可理解成《孙子兵法》中“故兵闻拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而国利者，未之有也。”这句话在实战应用中的效果，也可以说是各部门理解营销为大的含义后，通力配合营销部共创佳绩的最好注释。

　　药方之二：短期利益让长期利益

　　如果说药方之一是专为解决营销系统与其他部门的矛盾，那么药方之二则是专为解决营销系统内部矛盾而设计的。企业设立短期目标的目的，是要达成长期目标，也就是我们所做的一切都是为了一个目标而努力的。而不是说我们要分别达成短期和长期两个目标。

　　如果遇到矛盾之五的情况，在同样能解决问题的情况下，谁的方案对实现长期目标的帮助大，就按谁的方案，就分配给谁更多的资源。在实际工作中，往往会出现的现实情况是，把钱给广告部，对眼前的问题解决的非常好。把钱给公关部，只能勉强解决问题，但对企业长期目标有帮助。把钱给销售部做促销、让利、打折，可能在二十四小时之内就能解决问题，但从长期看，容易损害产品卖相，降低品牌忠诚度。遇到这种情况，如何解决是最佳方案，各企业产品、目标客户、现阶段企业状况、品牌形象等因素不同，有天壤之别，但有诸多分析方法可加以利用，篇幅关系不能一一说明。

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