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谁能阻止丰田？ 7 上页：障碍是什么 引领丰田迈上更高全球化台阶的人是张富士夫。他是丰田人的典型代表：不喜欢出风头、总是面带微笑，总是准备捕捉每个问题和每个机会。“张富士夫非常了解工厂的状况。”生产咨询师Ronald E. Harbour说，他公司的生产力研究报告被视为行业的圣经。 这种对工厂的准确把握不是与生俱来的。这位66岁的元老在久负盛名的东京大学学习的专业是法律，而不是商业，后来轻而易举地成为财政部的一个不知名的官员。但是张富士夫在著名的丰田生产体系——改变行业的有效生产概念——创始人大田耐一那里深入了解到汽车行业的状况。大田耐一是一位有才华但脾气暴躁的工程师，他劝导张富士夫要灵活向前看。 当张富士夫视察丰田在美国乔治镇的主要工厂时，他就发现这个建议的价值是无法衡量的。这个工厂现在已经成为美国最大的工厂，制造Camry轿车。和蔼而谦逊的张富士夫会定期来到工厂的基层，圣诞节时和生产线上的每个工人亲切握手以表达他的感激之情。他还在旋转俱乐部的会议上发言，并和乔治镇的人们进行小范围的交谈。 20世纪90年代丰田在美国的销售得到了迅猛的发展，公司内部几乎没有人对张富士夫成为高级管理者感到意外。同样也没有一个人能预测出这个新上任的总裁将会进行什么重大变革。像前任总裁奥田硕那样，张富士夫在很长一段时间里也曾经因为丰田缓慢的决策过程和封闭狭隘的企业文化感到沮丧。这样的状况导致企业错失了很多机会，比如日本总部的产品策划人没有采纳美国同事提出的生产8个汽缸的皮卡车的建议。 3年前，尼桑汽车公司大幅削减数十亿美元的成本，供应商也削减了一半。张富士夫曾经表示：如果尼桑可以做到，那么丰田就能做得更好。结果制订了一个叫做建立21世纪成本竞争优势的计划，或CCC21计划，增强了公司有效生产的能力。 丰田非常注重节约成本。公司不在上班时间为员工宿舍里供应暖气，并在复印机上贴上标签，告诉员工每个复印件的成本，随时提醒大家节约。但是削减成本是一件非常琐碎的事情。根据CCC21计划，张富士夫制订了一个大胆的目标：为新车型的所有关键元件削减30%的成本。这个目标必须由供应商和丰田自己的员工共同配合才能实现。“过去，我们总是试图到处寻找浪费的地方，” 张富士夫说，“但是现在有新方法了。” 在实施CCC21计划时，丰田非常注重细节。比如，丰田的设计师深入研究了大多数汽车上的门把手。通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，时间节约了75%的时间。“我们的压力来源于每个阶段都要削减成本。”零件生产商Aisin Seiki公司的项目经理Takashi Araki 说。 正像张富士夫相信丰田可以从供应商那里受益很多一样，他认为丰田可以使员工的生产力变得更高，这就是丰田经典的“改进”（kaizen）战略。现在这个战略似乎有点强调过度了，比如，在肯塔基的工厂中央，一个生产率很高的团队在一个类似兵营结构的厂房里工作，这个团队的唯一工作就是找出节约时间和金钱的方法。比如，乔治镇的员工建议把汽车底部的散热器支架移开，到最后一个环节再安装上去。这样，工人可以进入发动机舱安装零件，而不必把身体俯向前端，不至于损伤背部。“以前我们要俯下身子到车里安装零件。”41岁的Darryl Ashley温和地说。这个肯塔基本地人是在9年前加入丰田的。 在加拿大安大略省的剑桥市，张富士夫的目标更加远大，他想向全世界证明在世界的各个地方丰田都可以达到自己体系的最高标准。过去，Lexus只能在日本生产成为了公司的定律。现在，这样的定律已经一去不复返了。9月26日，RX 330 SUV开始在剑桥投入生产。如果加拿大人的手中生产出来的产品和日本同事一样好，丰田就可以把Lexus的生产逐步转移到这个巨大的消费市场的本土上去，以节约大量的成本。 日本的RX 330生产线上的700名工人经过了12个星期的培训，其中200名到日本总部的培训。加拿大人在模拟的Lexus生产线的质量评估上击败了日本人。剑桥已经把日本人的pokayoke设计（纠错措施）推向了一个新的水平。工厂引进了一种“L循环”站，在那里工人对客户投诉的零件——从手套箱到悬挂系统进行两倍和三倍的检查。“我们知道如果可以把这个做好，那么就可以生产新的Lexus型车了。”28岁的Lexus生产线工人Jason Birt说。 丰田在全球工厂广泛使用的生产技术使剑桥的工人获得巨大的帮助。被称为“全球生产体系”的系统用一个主要的支架代替很多标准工厂使用的独立支架，使汽车框架在被焊接的同时也能被固定在合适的位置。没有大生意？也许，但是系统使安装费用减少了一半。分析家说，它使丰田不必改装生产线生产不同型号的汽车，节约了75%的成本。而且它也是丰田在一条独立生产线上生产多种型号汽车的关键。更好的是，这个支架增加了汽车的硬度，提高了焊接的准确性，汽车性能也更加稳定。“最后的结果就是质量提高，焊接生产线缩短，投资资金减少，新车的生产时间缩短。”丰田汽车北美工厂的总监Atsushi Niimi说。 张富士夫和他的经理们不仅仅是在重新设计丰田汽车，他们还在变革生产模式。随着电子邮件和电话会议的出现，设计师、工程师、产品策划师、工人和供应商很少聚在同一个地方开会。在张富士夫的领导下，他们又再次聚在一起，丰田把其称之为obeya，意思为“大房间”，减少了汽车从设计室到陈列室的时间。2003年 Solara只花费了19个月的时间。而最新的Sienna 小型货车花费了22个月，Camry花费了26个月。这些车型的开发周期都远远低于行业的平均周期——3年。 这一切听起来好像丰田正在带动一个强大的成长浪潮，事实上也正是如此。张富士夫带来的变革绝不会像他的外表那样谦逊而温和。丰田正处在变革转型的中间阶段，如果张富士夫成功了，那么主宰全球汽车行业的日子就指日可待了。 原载:《财致无敌》2003年第3期总裁版 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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