五、剑网合壁走江湖

　　品牌进入市场，意味着要替代其他产品来满足需求，竞争对手是必然存在的。如果我们对品牌进行定位时只考虑它的“顾客定位、竞争范围与差异化竞争点”，品牌就等于是踏入一个只有自己和敌人、充满怀疑猜忌、没有朋友的江湖，品牌就会处处受到怀疑甚至受到攻击，就会象许多有才华的穷人一样潦倒一生。

　　（1）不能直接把品牌当做竞争武器来使用，也不能忘记品牌在竞争中的作用

　　“质量的保证”是不是好的联想？有无竞争能力？

　　“销量第一”是不是好的联想？有无竞争能力？

　　“技术最先进”是不是好的联想？有无竞争能力？

　　“价格最低”是不是好的联想？有无竞争能力？

　　“身份的象征”是不是好的联想？有无竞争能力？

　　都不一定。

　　如果品牌在强调给消费者的利益时忽视渠道的感受，例如品牌形象在拥有以上联想的同时还拥有“心术不正”、 “欺骗经销商、圈钱”、“员工觉得老板的钱好骗不好挣、无法吸引人才”等品牌联想，如果渠道觉得品牌不能为渠道成员创造价值，反而在与渠道成员争夺消费者的注意力、争夺影响力，帮助你的品牌就等于树立一个竞争对手，既然如此，又为什么要帮你？品牌总体上就不能引发渠道的兴趣，甚至被渠道刻意排斥，消费者就买不到，品牌价值就无从实现。

　　品牌是剑。

　　在渠道中遇到的障碍，少部分可以运用“渠道技术”来解决，包括推销术、谈判术、成功学等等。

　　但在绝大多数情况下，我们都应该想到另一个武器：品牌。

　　经销商不合作、经销商不愿意垫资、找不到有实力的经销商、终端只管收进场费不管推荐产品、售货服务员只积极索取礼品而不积极推荐产品、员工吃里扒外与经销商一起算计公司等等问题，往往都不是“渠道管理”所能根本解决的。

　　这些时候，都要从“品牌”的角度寻求解决之道。

　　现实的障碍主要不是前进道路上的坎坷不平，而是我们的鞋底有沙子：销售部门和其他管理部门对品牌作用的误解与忽视。

　　销售业绩良好时，销售部门会忘记品牌的掩护作用，它的兴奋点是业务人员的谈判能力、敬业精神；业绩不好时，管理部门会给销售部门施加压力，明明是品牌部门（战略规划部门、市场部门、企划部门等）出了问题，却责怪销售部门“办事不力”，“缺乏把信送给加西亚的人才”，结果是“皇帝有病、百姓吃药，干部腐败、教育群众”，问题越堆积越复杂。

　　但是，现实的竞争环境越来越不容许我们脱离渠道而使用品牌之剑。如果我们的剑不是结交天下豪杰的工具，而是“十步杀一人、千里不留行”的孤胆英雄的利器，我们就会步入一个腥风血雨的江湖。消费者即使很爱我们的品牌，他们也将爱莫能助，他们将眼睁睁地看着我们孤单地死去，而不会组织起来向渠道施加压力、迫使渠道经营我们的品牌；只要竞争产品的缺点还能容忍，还没有越过“妥协的底线”，消费者就不会刻意地抵制竞争产品而专程等待我们的出现，正如封建暴政存在了几千年、而我们只进行了几百年的反抗一样。

　　渠道是网。

　　网才是竞争的武器。正如在革命战争时期，我们首先得运用“八路军”的品牌来“发动群众、壮大革命力量”，然后才在“统一战线”的旗帜下去竞争，否则，脱离网络、只手打天下，就会“出师未捷身先死”。

　　任何渠道成员都有其存在价值；尤其在中国，不少渠道成员掌握着区域极为关键的资源。

　　同什么渠道成员合作，用怎样的形式、什么方式合作，打击什么品牌，既不能取决于消费者，也不能取决于我们品牌自身。

　　“人在江湖、身不由己”，说的就是，你有怎样的胸怀，你的品牌具有怎样的威望，具有怎样的能力，你就去整合、匹配怎样的渠道资源，就如同你有什么条件就去同怎样的异性结婚一样，半点勉强不得。

　　品牌与渠道相互促进，剑网合壁，我们才能笑傲江湖。

　　这就是说，品牌对渠道的“交际能力”比“消费者定位”、比取得消费者信任的能力更重要。

　　（2）品牌是否能成为编制网络的工具，关键在于品牌以对渠道的承诺和对渠道的服务能力为基础的定位

　　编织了怎样的网络，就是体现了怎样的品牌；优化品牌的过程，就自然而然地是一个优化网络的过程。

　　品牌的核心价值是基于“消费者定位”的品牌特质，包括品牌识别（品牌个性、品牌符号、品牌精髓、广告口号、品牌的消费者联想、有差异化特征并能与消费者产生共鸣的联想物等）、品牌结构（支持者品牌、亚品牌和描述性品牌等）、整合传播（围绕品牌战略的广告战略、公关战略等）。

　　品牌就是承诺，就是结束混迹于同质化商品中自然销售的历史，就是对来自于消费者、来自于渠道包括人才市场、金融机构、管理部门、以至于全社会等等的监督的公开接受。就是要让整个渠道了解接受你对他们而言有什么好处、而没有坏处。

　　大量的自身条件并不怎么样的明星或顾问之所以能取得更多的渠道资源，原因也就在于，他们的品牌定位，使更多的渠道成员相信，帮助他们的收益有多高、风险有多小。

　　所以，品牌形象定位，不仅要包括对消费者的竞争性承诺，还应该包括对其他渠道成员的承诺；就是说，在走进江湖之前，不仅要先知道“哪里是我们的战场”、“谁是我们的敌人”，还要先知道“谁是我们的朋友”？还要先知道朋友当中“谁是我们的怎样的朋友”（能提供资金支持的朋友？能提供网络支持的朋友？能提供社会关系支持的朋友？能提供传播支持的朋友？能提供营销技术支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供关键原材料支持的朋友？等等）。　

　　渠道中有品牌生存发展所需的全部资源。资金，人才，信息，机会，创意，应有尽有。只要你的故事能打动渠道，你的品牌就到处受呵护。

　　品牌的竞争能力主要不是所能打动的顾客的数量有多少、所能吸引的购买力有多少，甚至也主要不是相对于竞争者而言你有什么优势；品牌的核心能力主要来自于基于企业主心态的、整合经销商、连锁加盟等全部渠道资源的能力上。

　　（3）剑网合璧，是以“弱”胜“强”的奥秘之所在

　　我们见过太多的以“弱”胜“强”。

　　但是，经过分析、研究我们发现，没有“真正的”以弱胜强。无数以弱胜强，实际上都是品牌自身“内力”弱而所整合到的资源并不弱。

　　如，百事可乐品牌在全世界范围内来说比可口可乐品牌弱得多，但四川百事可乐为什么能在四川的业绩几倍于可口可乐？因为，四川百事可乐在四川能整合到的渠道资源（如政府资源、终端资源等）能几倍于可口可乐，这就使得可口可乐表面上有品牌、资金等优势，但由于其在四川的工作人员的整合渠道的心态与能力稍逊一筹，实际上在四川地区总体上处于劣势。如果所有百事可乐都象四川百事可乐那样善于整合渠道资源而可口可乐坐视不理，百事可乐就有可能超过可口可乐。

　　我的一些客户如烟台长城、广州共好等的以“弱”胜“强”，秘密也在这里：他们自身的实力开始时固然非常弱，但他们整合到的资源并不弱。

　　所以我们才说，企业核心竞争力的核心是“心”，是企业以对渠道的责任心换来的渠道支持。企业的终极目标是利润。但是，只有先为渠道成员创造价值，才能实现利润。所以，编织与品牌相匹配的网络，是实现利润的前提。

　　历史越往前走，制造商企业品牌与单个产品品牌的穿透力越差，消费者对渠道的依赖越大，定位于渠道服务者、善于整合渠道资源的品牌就越容易战胜自身力量强大的品牌；舒蕾、雕牌等弱小品牌能切割宝洁的大块市场，不过是历史趋势之一而已。

　　作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供招商、经销商提升、渠道规划、业务服务体系培训等服务；与“渠道营销王” 姜杰（《糖酒快讯》调查糖酒行业后的评价语）一起，长期为广东水井坊酿酒、广州共好酒业、安徽沙河王酒等公司整合渠道资源，为这些企业及其经销商、营销商、发展商、合作商服务。电子邮件： ZXW88263@VIP.16.com

第 1 2 3 4 页

相 关 文 章（共1篇)

新思维：品牌弱点蕴藏的商业创新机会 （2011-09-19, 《新营销》2011年第9期，作者：Alison Tucker、Andrea Ellens）