要得到两大阵营的承诺是一项艰巨的挑战。当罗格博士来到Plug Power时，他发现公司劳动力主要由20几岁到30几岁的年轻人组成，仅在一年前，他们还都是百万富翁，他们幻想自己能改变世界，变得越来越富有。但是所有的财富都成了过眼云烟，正像罗格所描述的：“他们很愤怒、很沮丧，并通过各种方式发泄着自己的挫败感。”

　　他们有充分的理由怀疑企业是否能生存下去。有一个曾经看跌的投资者在2001年2月的时事通讯中把Plug Power选为有野心企业的典型代表。即使公司能够完成生产计划，但时事通讯的编辑Eric Fry还是写道，基本的商业目标是否能够保证依然是值得怀疑的：“美国能源部预测到2020年之前只有100,000个家庭会使用燃料电池技术，就算这些家庭购买的全部是Plug Power的产品，Plug Power平均每年也只能卖出5,000套产品，这个数字是不能达到Plug Power制订的75亿美元的市场目标的。”

　　为了维持企业的正常营运，罗格博士不得不裁员大约160人。而员工在私底下都流露出担心和不信任的想法，罗格博士在自己家大门下发现了一张纸条，上面写道：“你明显没有对企业尽到全责。你甚至没有把家从密歇根州搬到这里。”写纸条的人发现罗格博士驾驶的福特汽车依然挂密歇根州的车牌。

　　罗格博士把这张纸条张贴在公司的公告栏上，同时附上了他手写的一篇长长的回复。卡车是从福特公司长期租赁的，现在还没有时间归还。这次事件不久，罗格博士就开始用挂纽约车牌的丰田汽车。

　　在裁员之前，他让公司里的每个人参加一个为期三天的课程，学习企业的原则。包括组织学习的精髓——“推论的阶梯”，这个培训工具向人们展现，推论出错误的结论是多么容易。这个课程还讨论了可持续发展的观点——从提倡为后代子孙保护世界财产的环保运动发展而来的管理哲学（不过很奇怪，Plug Power的大多数人从来没有听过可持续发展这个词，尽管他们的产品和环保紧密相关）。这些价值现在被看成是Plug Power核心竞争力的主要源泉。罗格博士说“文化的持续发展”是决定谁将生存的一个因素。

　　当一个公司明确地以这种方式建立价值观并把它做为实践的试金石时，这会对CEO和其他的管理人员产生很多压力，罗格博士回应这种压力的办法就是让更多的人挑更重的担子。在我今年访问Plug Power之前，公司已经创造出一种类似同心圆的管理结构。管理团队和精选出来的高绩效员工定期会面，共同制订长期的目标。其中一个自称 “Spark Plugs”的小组已经制订了一套战略计划，包括一个价值观：我们未来的孩子将会知道我们是能源转化的负责人。很明显：孩子位于Plug Power文化意识金字塔的塔尖。公司邀请员工的家人参加野餐会、节日派对和其他公司的聚会，并把员工小孩的图画汇编成日历。罗格博士办公室最显著的特征就是墙上挂满他孙子和其他小孩的图画。这是在提醒所有Plug Power的员工：小孩的价值胜过金钱。

　　“我到Plug Power的时候，它的股价一直在下跌，” Spark Plugs小组的Koren Hart说，“但是跟许多其它公司相比，它有更让人激动的东西：发展一项长期事业的雄心，当人们有理想的时候就不会感觉到窒息。”

　　你可以想象到投资者对孩子高于金钱的价值观持怀疑态度。事实上，Plug Power也一直在寻找需要的资金，去年的收入已经翻了一番，从6百万美元到1千2百万美元，但是1千2百万美元还远远不能满足公司的需求。2003年3月，公司开始着手收购一家叫做H Power的资金充裕的燃料电池生产商，这个行动通过给对方授予股权来获取资金。华尔街依然持中立的态度，加拿大皇家银行的投资者认为它的运作低于一般市场价格，行业分析家认为罗格博士“成功地削减费用，把公司从濒临破产的边缘拯救回来”。

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