罗格博士在过去两年里采取的措施流露出对公司前途的一种悲观情绪。2002年的年度报告，并没有像很多公司那样掩盖自己的危机，相反，却用了8页的篇幅列出了存在的所有问题——技术缺陷、意外事故、天然气短缺和经销商存在的问题，以及一些足以使Plug Power员工的理想和抱负化为泡影的问题。罗格博士故意在2002年的年会上表现得非常沮丧，以至于一个股东警告他：“我的心都被搅乱了，所有的事情都是负面消极的，让人看不到希望。”

　　“我也备受困扰，”罗格博士回答，“我很抱歉给你带来的伤害。”据当地一家杂志《商业评论》的报道，罗格博士接着说：“人们投资的动机是多重的。只有那些愿意投资这个行业的人才有这个承受能力。”

　　在会议结束时，股东们为他热情鼓掌。甚至那个持怀疑态度的股东都告诉《商业评论》：“他是个诚实的人，我将继续投资Plug Power。”尽管收入增加，前景也更加明朗，但是五月份召开的年度会议对未来的预测依然很保守。罗格博士试图树立一种完全不同于前任者的领导风格——抱最好的希望，做最坏的打算。

　　罗格博士说：“今天的投资者们意识到只在一家公司上孤注一掷是非常不明智的，当然，如果他们知道他们将在5年以后得到回报，那是另外一回事，但是现在的很多承诺都是无法兑现的。现在的投资者也意识到每个赌注都是不相同的，在这样的背景下，我的工作就是为投资者提供足够的智慧以使他们摆脱恐惧感。”

　　自从我访问了Plug Power之后，我都试图弄清楚罗格博士一直寻找的那种资金是否存在。一些作家，像《胆怯的资本主义：全球财务的神话》（2003）的作者——英国学者Daniel Ben-Ami和《胆小的公司：为什么商业害怕风险》（2001）的作者Benjamin Hunt认为资金已经永远一去不复返了，因为主流商业对风险投资已经建立了根深蒂固的厌恶之情。

　　“资金流的枯竭使公司越来越难以抓住商机，”Hunt先生说，“公司的管理者用回购股票的方式返还给投资者几百万美元，而不会在把钱投资在高风险的新项目上。从投资方的角度说，他们同样对风险感到厌恶，为了避免损失，他们紧紧地把钱攥在手里，所以整个商业体系就变得缓慢迟钝、墨守成规。”

　　但是有一个观察家得出了完全不同的结论，经济历史学家Carlota Perez去年出版的《技术革命和金融资本：泡沫和黄金时代的动态发展》（2002）得到了经济学泰斗W. Brain Arthur和William Janeway的大力夸赞。Perez先生认为从18世纪末期开始的工业革命至今一共有5次伟大的工业发展浪潮。每次技术变革都遵循了相同的过程模式：大胆新技术的“大爆炸”、高度狂热的投机时期（她称之为“狂热”）带来经济危机；然后是基础更加牢固的增长浪潮（她称之为“协同”），最后进入增长缓慢的低迷期。一次变革就意味着工业基础设施的一次全新创造。从1908年开始的变革将蒸汽机垄断的社会变成电力和石油并存的社会。

　　在所有5个过程中，关键的驱动力就是投资者的金融资本和长期的生产资本之间的冲突。更长期的生产资本越来越多地来源于暴发户公司赚取的利润。

　　比如根据Perez先生的说法，我们现在正在经历的浪潮开始于1972年半导体行业的商业发展，最初的30年里，金融资本和迅速的资本回报垄断了商业系统。危机（刚刚过去）总是包括反应过度、泡沫爆发和欺诈行为曝光，如果第5次过程重复过去4次的模式，长期的生产资本将会出现在核心的位置，了解这一情况的投资者将把他们的钱投资到更长期的行业。

　　也许你会得出结论：像Plug Power这样的公司只需静静等候成为自己开拓的新行业的领导者。但是事情并非如此简单，Perez先生指出在变革过程的协同时期，“除了诱发不诚实的风险以外，短期的财务标准不再能为平稳的投资和技术决定做出指引。”换句话说，信任已经成为将一时的狂热转化成持续增长的核心元素。

　　如果Carlota Perez是正确的，那么像罗格博士这样的企业家或CEO需要做出的高明之举就是不仅要在产品上，而且要在自身和员工身上建立信任感。身处这个过程中，任何真正需要长期资金的公司都不能套用固定模式来吸引资金。要做到这一点，它只有发展一个将员工和投资者的利益紧密相连的包罗万象的、创造性的、诚实的战略。当人们开始经营一个新兴行业时，总会出现信任上的一次大跳跃。但是我们现在身处的过程中，所有玩家特别是员工和投资者必须一起跳跃。所以现在不需要全能的指挥家，而是一个完全不同的CEO，能像罗格博士那样知道怎样调动员工和投资者的积极性，让他们一起圆同一个梦。

　　这样做是不是太冒险了？要想在下一个变革过程中取胜，不管是Plug Power的员工、CEO还是投资者都没有太多的选择。

　　原载:《财致无敌》2004年第1期总裁版

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