本刊记者 邓羊格

　　段永基实话实说

　　近期，关于和史玉柱合谋套现，以及因为中关村科技巨额担保问题被“双规”的传闻，始终在媒体上眼花缭乱地缠绕着人们的视线，“中关村老狐”段永基似乎越来越让人看不懂。

　　和同代人柳传志相比，段永基的沧海人生泛着某种戏剧性和悲剧性的味道。因为20年的江湖生涯，直到现在，段永基还只创造过一次产业辉煌，一次成功投资。但四通打字机早已落下了历史的帷幕，而人们流连于新浪网时，记住的也还是王志东们。

　　有人猜想四通未来的路子，有可能只是做投资，不会在产业上再有什么追求了。但是，段永基断然否定了这种判断：做企业还要虚实结合，资本和产业要联动。四通的产业板块非常清晰：健康产业、网络文化产业。

　　在健康产业领域，四通一定是做产业领袖；而在网络文化领域，由于受政策限制，四通虽然做不上领袖，但却可以收获丰厚的利润。

　　自从香港四通电子收购了史玉柱领军的上海健特生物公司后，四通的第三次急转弯终于全部完成，而且人们发现，转弯后的四通和原有的方向简直是背道而驰——由资源型企业转型为竞争型企业，由以政府和企业为主的目标客户群转向了13亿的消费者。四通多年来不断激发中国商业界和媒介的想象力，四通有望时来运转吗？

　　被“理想”败坏的商业思维

　　段永基非常清晰地为已创立20年的四通划分了三个发展阶段：第一阶段（1984-1996）：高速成长期。第二阶段（1996—2004）：发展疲弱期。第三阶段（2004—）：段没有定性为什么期，一切定论都太早，但他充满了自信。

　　20世纪80年代，四通的历史地位在中关村企业中曾经使联想、方正、长城莫能望其项背。和联想贸工技商业模型有所不同的是，四通第一阶段走的是贸技工的路子。四通的打字机是有知识产权的。1987年四通和日本人成立合资公司时，四通的知识产权就作价为几百万美元，占30%的股份。正是这个拳头产品支撑80年代的四通以每年300%的增长率高速发展。

　　但是，贸技工这种以代理销售为主，加上自己的附加技术的商业模型，随着改革开放的进一步加大在不断地衰退。段永基不断地在思考一个问题：跨国公司的产品可以直接在中国销售，为什么让你做代理？受此判断的折磨，四通从1991年就开始寻找这种商业模型的替代办法，一直到了2002年，四通做了很多的努力，都没有成功。

　　在四通纷乱复杂的商业掌纹中，有两条清晰的主线。这两条主线可以看出当时段氏的商业思维。

　　制造业：和强敌“竞合”

　　在制造业，段永基的手段是：利用国外的技术和品牌，利用中国庞大的市场和低成本制造优势，和国外著名的公司合资建设生产基地，自己生产、自己销售。到了1996年以后，四通有18家中外合资企业。但在生产上，四通的基地大部分在深圳和北京，低成本制造优势没有发挥出来。而且在销售上，四通也没有建立起联想那样强大的销售网络。因而四通打造的制造业的盘基是脆弱的，根本就没有形成自己的核心竞争力。因此，即使有非常好的竞合理念，段永基也充分发挥了企业家调配资源的能动性，四通仍在产业上毫无建树。

　　IT业：绕开强敌开“快车”

　　在IT业，段氏的手段是：四通自己开发技术和应用市场，然后形成自己的产品和服务，在中国形成规模。四通先后进入了金税工程、电子政务这种涉及到国家安全、经济安全，不让外国人进来的领域里。同时，四通还进入了像激光照排这种和中国传统文化紧密相关的、外国人做不了的领域。

　　这也是为什么有人如此评价段：“他更像一个政客而不是企业家。以段为代表的四通领导层，总是想找到一种能够在市场上垄断的业务，而不愿意去做在市场竞争中控制成本的事，那样太辛苦。”

　　“我们所有的选型都是在回避强大的竞争对手。在我们绕道而行的时候，太超前了。中国的信息化进程，比我们预计的要成长得慢，慢得多，不是慢一点点。商场上只能超前半步，超前三步就不是先知或者先驱，而是先烈了。”段永基说。

　　超前的代价

　　有两个故事，可以证明段永基的选型超前说。

　　90年代初，政府部门推动金税工程，四通瞄准了配套产品。四通的想法是：金税工程是国家支持的重点信息化工程，市场前景肯定不错。四通搞了三个系统：交叉集合系统、增值税防伪系统，以及配合金税工程的收款机系统。 在沈阳，四通的销售人员千方百计说服政府强制企业采用四通的收款机。结果企业干什么？有的把咖啡、开水往收款机里倒，导致收款机乱码。四通的产品在企业受到了抵制，推广不开，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。

　　四通从1987年开始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。　

　　当时这个系统国内有三大厂家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是：四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，但四通不卖，一心想自己搞。　

　　从技术到市场，有一个重要环节——商业版式的定位。四通当时的想法是：必须表现自身技术上的超前与领先！四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。而80年代科教类出版社还是每年靠国家财政补助的单位，哪有钱付给四通？结果，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得了成功。四通想再调头，为时已晚。

　　当记者问是不是四通转型过程中的决策流程和决策方法发生了问题时，和前一阶段在媒体上关于四通失误的反思不同的是，这次段永基把镜子照向了自己：“四通无论进入什么领域都咨询过专家，但这并不是最重要的。我们这一代人还是理想主义色彩浓了一些，商业思维差了一些。对自我估计不足，更没有对市场进行深度分析。”

　　痛定思痛的第三次转弯

　　从1991年开始寻找替代贸技工商业模型，一直到2002年，四通已在产业成功的边缘徘徊了十年之久。十年时间，中国商界不知崛起多少英雄豪杰，曾为一代武林宗师的段永基却仍然找不到“北”。

　　从官府到草民

　　段永基发现：无论是在制造业和竞争对手竞合，还是在IT界远离竞争对手，四通始终把目光投向的是政府和企业。但政府和企业市场是一个非常难做的市场，这个市场不“承认”一般的商业规律。而长期执着于此的四通已好几年没有现金流的增长，也没有利润的增长了。

　　四通终于把目光描向了13亿消费群。

　　“中国大部分成功的民营企业所瞄准的消费群是13亿老百姓，这是企业长治久安、稳定发展的一个最基本的条件。所以，其实四通的转型是非常彻底的。我们会将那些不关乎13亿目标客户群的项目独立出来或者卖掉。”段永基对第三次转弯后的方向异常坚定。

　　“二元战略”

　　“四通转型的第一个层次是要解决方向问题，即我们的客户群到底是谁？然后，我们才会考虑第二个层面的问题，即走哪条路，进入哪些行业，可以长久地吸引这些客户群并为我们带来长久的利益？我们从2002年开始为四通的第三次转型热身，一是做专家咨询，一是做企业调查。面对消费者我们到底做什么？家电？手机？PC机？掌上电脑？各种终端？汽车？我们都调查过。”段永基首次披露了他转型路上的迷茫。

　　在咨询了各行业专家和进行深入的企业调查后，四通确立了转型的四大原则。第一，未来四通产业面对的是13亿消费者。第二，这个产业是有广阔前景的。第三，这个产业有非常高的成长率。第四，四通绝不能自己从头做起，而是要采取并购的方式做。

　　“这是我们和专家经过多次讨论后形成的共同意见。可不像你们媒体理解的那样（一拍脑袋做出来的）。最后我们确定了两大板块：健康产业和网络文化产业。四通不会再进入其它任何一个产业。有些专家认为我们战略不清晰，是因为我们沟通不够。我们的第一产业目标是在3～5年内，要成为亚洲地区一流的健康产业集团。我们除了和玉柱全面合并之外，我们在保健品领域里还有一系列购并动作要做。”

　　在网络文化领域里，四通有新浪、中广有线、歌华数据、阳光网咖的投资。目前，新浪盈利了，而6年前投入的中广有线也已开始盈利。

　　而阳光网咖已在深圳等地开办了几百家的网咖连锁店。

　　“段史组合”，真正的黄金搭挡

　　从2002年年底，段永基就在筹划向医药转型，但是“真正上规模、有盈利又谈得下来的好项目并不多”。由于与史玉柱私交不错，段也曾托史代为物色，期间收购上海恒寿堂的计划终因出价过低而告吹。到2003年夏天，在一次两人的私人会晤中，他们突然意识到：为什么“我们不能合作呢”？

　　“四通的未来是要做产业领袖的。不仅是史玉柱想做，我也想做。”段永基断然否定了只做资本家的论断。

　　四通的短板

　　如果四通真想在产业中做到领袖地位，那么，按和君创业给出的产业领袖型大公司的 “ECIRM战略模型”分析，四通目前的转型路径是否正确呢？ECIRM战略模型显示：企业家、资本、产业、资源、管理是构成大公司战略不可或缺的五个要素（参见本刊上期报道）。套用那个著名的“木桶原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。

　　在没有听记者详述这个模型前，段永基非常排斥地说：“用韦尔奇那句话说：‘别的模型我都不信’。最近出了一本书叫《思科风暴》你看了吗？《思科风暴》的封面有韦尔奇一句话，他说：‘我们只有因为自己的错误而跌倒，才能真正创造卓越。’这句话我看了后觉得感触很深，觉得非常对。像史玉柱曾经跌得非常惨，但走到现在，他已经非常稳健了。”

　　当记者按ECIRM战略模型点出四通的长板是企业家和资源，而短板是管理和产业，直到连累得资本市场不能吸引到大流量的稳定资本时，段永基频频点头：“分析得非常对。”

　　成也段永基，败也段永基

　　段永基的人脉基础深厚，这是他在1989年后能够获得北京市政府支持执掌四通大权的基础，也帮助他在1999年被任命为中关村科技的总裁。在四通历年选择的项目中，段永基的上层公关能力亦给人留下深刻印象——他曾先后搞掂国家邮政局、国家税务总局，使四通成为全国邮政网和金税工程的承包商。而且在商界，段永基确也以豪爽仗义而闻名。1995年他力排众议为联想担保了4亿元的贷款。在当时，“其他人都不同意：联想倒了，四通不是更好吗？”这些年，四通情况不景气，柳传志则大施援手，为了帮四通贷款，柳传志甚至在科学院拍了桌子。史玉柱复出后曾多次提及危难时段永基的不离不弃：“有时精神的鼓励比什么都重要。”也因此，史玉柱甘心把自己“卖”给段永基。直到今天，段永基也不得不承认：中关村科技的巨额担保和自己的性格不无关系，很多时候，他是在替别人背包狱。

　　正因为段永基有超前的意识、有丰厚的人脉基础，才决定了四通以前的路径一直是：“企业家—资源—资本—产业—管理”，当企业循环到“产业”和“管理”时却出现了路障。毕竟再长的企业家和资源长板也无法弥补四通在基础运营层面上的缺陷。

　　也许未来四通的路径应该是这样：“企业家—资源—管理—产业—资本”，然后“资本—资源—管理—产业—资本”，形成一个良性循环的闭环路线。

　　“我们就缺执行！”

　　段永基再次点头：“对，柳传志曾经说过四通的问题。可能四通的人拿出来个个都比联想的好，四通的决策往往也都是超前的，但是我们就是缺乏执行。联想虽然走得有些慢，可是联想有一个很好的执行团队，干一件事就是干到底、干熟了、干透了。所以，按香港媒体的评论，我和史玉柱才是真正的黄金搭挡。我去拿资源，史玉柱做管理、做市场、做产业。”

　　从段永基身上我们可以看到，中国企业家并不缺乏创新精神，但正如管理咨询专家姜汝祥博士分析的那样，创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。

　　柯林斯在《从优秀到卓越》一书中阐述：之所以看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以失败却源于它太聪明，总想通过计谋获得胜利。而处于制度转型期的中国，有太多的机会培养出狐狸型的企业家，他们往往经不起特殊关系和特珠机会的诱惑，缺乏一种建立在逻辑分析基础上的管理思维。因此，企业在以产业为目的的战略转型过程中，反而要警惕企业家的“雄才大略”。

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