本刊记者 邓羊格　刘宏君

　　何必都做行业领袖

　　对企业而言，进入新产业有三类机会：第一类是投机性机会，赚一把就跑，比如山西的煤炭企业几乎都在做焦炭，虽然谁都知道几年以后肯定要过量，三年后就没有了，但为了机会而进入，机会难得。

　　第二类是转让型机会，就是为卖而买，这个产业我成不了领袖，也许有朝一日我可能把它卖给产业领袖。比如：华源集团几乎把医药、医院、医疗器械、医药流通这四大领域都做全了，但绝不说以后这些领域他们都一定要自己做，也可以有选择性地卖掉。

　　第三类机会就是成为行业领袖。比如：德隆就把自己的目标定位为行业领袖，想做中国的GE。

　　从社会层面来看，这三类转型都有存在的价值，正如李肃所说：“毕竟中国现在还在过渡期，有些投机机会还得找，比如有些资格性的机会，像金融租赁等，抓住机会就一定要进去。先拿过来再卖也是企业的一次机会啊，这完全合理。”毕竟不可能所有的企业都能成为行业领袖型的企业。

　　有舍，才有得

　　企业同时涉足多个产业，是否存在过度多元化？这也是人们普遍关心的企业转型中的问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？

　　无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年发展规划。在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。

　　我们的观点是：这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛现金的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。

　　所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世纪80年代就面临着一种多元化的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而德隆多年来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。

　　不可低估转型风险

　　转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。

　　在我国第二阶段的企业转型中，就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络……这无疑蕴含了巨大的风险。而这种千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业为例，据统计：2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪……另据统计：在民营资本最为活跃的浙江省，过去3年间，该省已有28家民营企业进入整车制造业，甚至还有一些难以统计的私下运作。

　　正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问题。特别是当你进入一个全新的产业，而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。　

　　如果你以并购的方式进入某一产业，企业文化整合的难度也是相当大的，而如果没有文化支撑，企业转型最终就一定会陷入失败的泥潭。

　　产业转型的风险还反映在企业的财务能力上。比如：现金流出和流入的不均衡的风险。在盈亏平衡点以前，产业创新是现金净流出。如果对价格和成本估计失误，则可能永远达不到平衡点。这必将使企业陷入困境甚至毁灭企业。

　　总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。

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