·多元化与白酒突围

　　标杆案例

　　2003年10月中旬，五粮液宣布初步迈入汽车行业，“为多余的资金寻找出路”。

　　2003年10月19日，新疆伊力特企业集团董事长徐勇辉告诉媒体，伊力特集团已出资665万元完成了对新疆伊梨唐布拉奶粉厂等4家奶粉厂的重组，正式介入乳品业。

　　2003年11月在成都举办某国际博览会上，“五粮液”系列服装正式亮相，标志着五粮液集团多元化又更进一步，服装产业能否成为五粮液又一个利润支撑点面临考验。

　　2003年12月，茅台决定与关联企业贵州世华光电科技公司及美国Asante公司共同出资设立项目公司，涉足光电领域。

　　2004年2月，从泸州老窖内部传出消息称，公司拟出资1.7亿元生产橙汁，进军饮料行业。据悉，目前有关橙汁生产线规划报告已通过四川省计委批复，第一批橙汁有望在今年7月下线。

　　营销点评：白酒业“多元化制胜的路”还有多远？

　　在白酒行业，随着近几年来利润不断下滑和市场竞争不断加大，多元化成为众多白酒企业寻求战略突围的主要手段之一。五粮液、茅台、宁城老窖、泸州老窖、全兴集团、古井集团等都不同程度的介入到生物工程、制药、包装材料、房地产、金融、汽车等领域，多元化经营的热潮，以一窝蜂之迹象在全国全行业遍地开花。就连资本与技术都颇为密集的半导体制造业和投资大、风险高的高科技产业，也吸引了许多处于劳动密集型白酒企业的加入。

　　无论出于何种目的，白酒行业追求多元化突围，至少说明了当前白酒业的生存环境正面临考验。它引发的绝不只是一个“多元化产业转型概念热”，也绝非像有的酒厂说的那样“为多余的资本寻找出路”，更多是白酒行业处于市场转型和消费转型的“十字路口”，不得不面临着利润不断下滑，重新寻找利润增长点的问题，进而再次引发对白酒业“多元化”与“专业化”的战略思考。

　　白酒业的困局由来已久，目前白酒行业整体产量大于销售量，每年以5%的速度下降，且产品同质化现象愈演愈烈，约一半的产品处于严重过剩，无法得到实质性消费。到了2003年，这一局面并没有得到很好遏制，相反因一场突如其来的“非典”使得白酒企业的生存压力倍增，日子过得一天不如一天。面对越来越恶化的市场竞争环境，于是对于那些一动可牵全局的白酒大碗们，将寻求企业多元化突围作为自己每天最为殚精竭虑的战略大事。“五粮液”、“茅台”、“皇台”、“古井贡”、“伊力特”、“全兴”、“剑南春”、“宁城老窖”、“泸州老窖”、“沱牌”、“兰陵陈香”等企业，都几乎不约而同地进入多元化经营，以期在困境中实现产业转型。

　　但到目前为止，白酒企业在多元化经营上收效甚微，除部分企业在局部项目上有所成效，到达到了分散白酒行业风险的目的外，大多只是好看不中用，至今没有一个真正产业转型的成功案例。被誉为“中国白酒大王”的五粮液集团，在多元化经营上是最早的始作涌者之一，在继酒精、制药、威士忌、塑胶、纸业、水业、印刷等领域扩张之后，2002年底至2003年更是大手笔运作多元化战略，再次掀起白酒多元化突围的热潮。首先是2002年底被业界一度炒得沸沸腾腾的“万吨酱香工程”，称“五粮液”将建立万吨酱香酒基地，一石激起千层浪，有关五粮液建万吨酱香基地的传闻至今还在回荡，但始终不见下文。其次是2003年初接盘华西证券，五粮液集团全身投入金融业、服装行业，最后便斥巨资进入“汽车行业”。

　　白酒企业为什么热衷于多元化经营？

　　我想与这几年白酒市场的一度不景气有着密切的关系。寻求新的利润增长点，促进企业产业转型，是白酒企业实施多元化经营的唯一目的，不可否认。目前大多白酒企业正处于“专业化”与“多元化”的“十字路口”彷徨着，是进是退的两难抉择始终困惑着每一位白酒企业家。

　　要专业化，却面临白酒市场整体下滑的“生存危机”和“竞争压力”

　　基于目前白酒业整体萧条的困境，近年来许多白酒企业的利润持续下滑，如果死守白酒业而盲目追求专业化，很可能会就此陷入不能自拔的境地，所以许多白酒企业无奈选择多元化转型。2003年4月16日，新疆伊力特发出公告，将原计划投资7400万元筹建的“农畜产品批发销售中心”改为“伊力特酒店”，设立新疆伊力特酒店有限责任公司，由其对该项目的前期建设及后期经营运作实施全方位管理。而在今年3月份，伊力特则拿出3000万元，与燕园科技投资管理有限公司在上海联合组建伊力特资产管理有限公司。短短一个月来，伊力特以一亿多元的投资既要扮演投资银行的角色，又要进入酒店旅游业。这不禁让人认为以白酒为主业的伊力特是不是有点“不务正业”，伊力特究竟想做什么？面对业内外的疑问，伊力特董事会秘书侯宇洲坦言，伊力特的这一系列动作都是因当前中国白酒消费正处于一种逐步萎缩趋势的现实，在这种大环境下，以生产白酒起家的伊力特则出于为今后发展的考虑。因此，不管是建酒店还是设立资产管理公司，都只是伊力特试图搭建第二主业的一种表现。据悉这是“伊力特”斥巨资参股“湘财证券”与中国最大的葡萄酒上市公司新天国际合作进入葡萄酒产业之后的又一次资本大运作。根据“伊力特酒店”静态分析显示，正常营业后每年可实现主营业务收入1965．04万元，实现净利润388．76万元。如果能实现，那将构成伊力特除白酒以外新的业绩增长点。

　　要多元化，却没有几个在多元化战略走得很稳的尝试

　　白酒市场真的是没有潜力可挖吗？答案是完全否定的。就目前而言，五粮液的市场占有率在4%左右，离25%的行业垄断线还有相当大的市场空间。正如五粮液股份公司一位高层人士的话：“五粮液目前的市场占有率仅仅4%，离25%的垄断距离起码还须数十年的努力，舍本逐末的做法很可能是鸡飞蛋打。如果只是抱着酒，五粮液也足够‘喝’几辈子了”。但事实又无法回避，全国至少有50%的白酒企业处于亏损，即使是赢利的白酒企业，随着近几年来变本加厉的“终端营销”、“广告轰炸”以及在企业行业不可思议的“贿赂营销”大行其市，高额的营销成本正在不断侵蚀白酒企业的营销利润，使得企业的赢利能力越来越小，故迫使白酒企业不得不选择多元化产业转型，以寻求新的利润增长点。然而结果并非如企业所愿，除了少部分企业外，大多以多元化突围不易而告终。比如说，“五粮液”在“5万吨酒精生产线刚投产就宣告夭折”、“亚洲第一流的制药项目几乎被传为笑谈”、“亚洲威士忌不见起色”、“万吨酱香的难续下文”等多元化转型方面不太顺利的记载，说明了什么？想必大家都清楚。白酒行业的确需要新的利润增长点，但要依靠多元化产业转型并转好不是一朝一夕的事。具体到某一个项目，转型成功与否，与企业能否顺利驾驭该市场有着密不可分的联系。类似这样多元化突围不易的案例，在白酒行业比比皆是。多元化本没有错，对于白酒行业日益激烈的市场竞争和每况愈下的利润趋势，多元化应该是白酒业突围、寻找新的利润增长点的主要手段之一。但为什么会有如此多的失败案例呢？我想这恐怕与企业、当地政府对多元化产业项目缺乏理性的、有效的论证和企业缺乏驾驭新产业的市场营运能力有关。从目前来看，白酒多元化主要围绕主业展开的。包括白酒产业的配套工程、与酒有关的其他类别酒延伸等。五粮液近几年来一直在进行多元化的努力，但主要是向与酒相关联的领域拓展，并没有取得实质性的效果，所以这次拟100亿元进入芯片领域以及年初接盘“华西证券”，应该是五粮液集团多元化战略拓展的一个新动向。然而值得一提的是如何驾驭芯片产业、金融证券业等新兴产业，对一个相对劳动密集型的传统企业——五粮液集团来说，是决定多元化战略拓展成功与否的关键所在。

　　白酒多元化战略转型早也不是一个新的话题，但它又是白酒企业在当前市场状况下，又不得不面对的实质问题。是走专业化道路还是走多元化转型，不是一件可以拍脑袋就可以想当然决定的事情。它必须结合企业自身可比竞争优势和对某个行业的完全市场驾驭能力而定。

　　专业化与多元化是一个相对概念，并非绝对。走专业化道路的白酒企业，有的失败则有的成功；反之走多元化的白酒企业的命运，与走专业化的白酒企业如同一辄。“丰谷酒业”是最近几年来四川酒新崛起的品牌生力军，它可以说是外来资本进入白酒领域和专注于白酒主业的成功典范。自2001年5月，“丰谷酒业”借被珠峰集团控股企业——四川金路兼并改制契机，不断创新经营机制、更新营销观念、变革经营方式，在2001年国家实行酒类新税制的条件下，实现销售收入2．6亿元、实现利税1．2亿元，综合经济指标一举跃居四川同行业第六位，并以6000万元净利润跃居四川酒第五位；然而有着国酒美誉的贵州茅台集团三年前以“一业为主、多业发展”的稳健多元化渐进扩张战略开始发力，销售迅速飙升，1998年还位居全国同行业第八位，到2000年后连续3年位居全国同行业第二位。在主业方面，茅台集团在稳健提升酱香酒的同时，还以低成本扩张方式积极实施浓香型战略品牌攻势，对原贵州习酒集团进行兼并，使一度亏损的“习酒集团”在2001年以获利800多万元重新焕发新姿；于是在2001年还兼并了贵州遵义啤酒厂，组建贵州茅台啤酒有限公司，并远上河北涉足葡萄酒业，组建葡萄酒业有限公司。2002年，“贵州茅台”在主业经营上，分别以13．2亿元和6．6亿元的利税和利润总额位居全国同行业第二位。在依靠主业获得利润的同时，贵州茅台集团在多元化投资方面又迈出了实质性的一步，2001年11月，对国内业绩最好的交通银行投资3亿元；参股“南方证券”、“华创证券”；向保险经纪领域注资等。2002年，贵州茅台将目标锁定在生物工程上，欲在生物高科技领域再寻茅台又一支柱产业。

　　或许人们对世界多元化成功典范——GE集团记忆犹新，认为多元化产业转型是企业分散投资经营风险、拓宽利润增长渠道的很好方式。但GE的成功经验在告诉企业，在多元化投资经营和超业务的战略上要求企业具备适应变革的核心竞争力、超强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。对白酒业多元化战略延伸的担心并非完全空穴来风，我们从众多白酒企业在多元化投资经营上的失败，包括五粮液集团在诸如酒精、制药上的不见起色，至少可以看出我们在管理系统与市场驾驭方面的确存在水土不服的迹象。GE多元化成功经验归结为三点，一是体制、二是管理、三是经营能力。透过白酒企业在多元化经营上的失败，可以说存在几个问题：第一，政府主导型的兼并，使兼并方背上沉重的负担，无法在体制上创新，致使1+1〈2的结局屡屡发生。第二，企业盲目多元化，想当然地进入不熟悉或表面繁荣的其他领域，企业缺乏真正驾驭该市场的能力和人才。第三，缺乏有效的业务整合能力和管理能力。大多数企业在对多元化企业管理时，过分强调以“财务监督”为主的“结果管理”，而没有建立起适应业务系统管理的运营管理机制。想必没有人不记得“隔行如隔山”的道理，我们不怀疑五粮液集团具备超强的管理能力和市场驾驭能力，不然的话，今天的五粮液集团已不可能将一个劳动密集型传统企业做到年销售额达100多个亿的规模。但就目前而言，它所具备的管理和市场营运优势大多只局限于白酒领域，包括管理、人才和业务系统等。但要真正具备从白酒领域过渡到其他产业领域所需要的业务管理和市场驾驭能力，并非一朝一夕的事。

　　其实任何一个行业都充满竞争，在竞争纷呈的环境中又存在着竞争机会。正如白酒行业，尽管业内人在喊生意难做，但有一个现实又无法回避，那就是至今没有哪个企业品牌的市场占有绿超过5%，离25%的行业垄断标准线还有相当大的距离，更何况白酒业在中国有着几千年的饮酒传统，真要让消费者不喝白酒还不是一件很容易的事。只是目前白酒市场混乱的竞争环境、无序的营销规则、低水平的竞争方式和空前繁荣的假象，让许多企业无法找到生存的空间。白酒行业集中度的提高和品牌酒、质量酒的回归是一个必然的趋势。因此，不能说白酒业是一个“死亡地带”。相反只要具备强劲的市场驾驭能力，白酒仍然是一个相当有前途的行业。2001年以来，包括“宝光药业”、“健力宝”、“力帆集团”、“香港万基集团”等在内的业外资本不断涌入白酒行业，至少说明了这一点。

　　当然一个企业要做得更大或图梦世界500强企业，仅靠一个利润来源是很难完成的，必须不断创造新的利润增长点。企业是走专业化还是多元化道路，它是一个具体的战略和战术问题，它要因企而异、因势利导，切不可鲁莽从事。白酒多元化是“福地”，还是“焚地”？现在很难定论。愿白酒业在多元化转型道路上一路走好！

　　·标准与酒法

　　8月16日，中国食品工业协会主办的“2003年全国葡果酒年会”在新天大本营召开。几十个专家依据自己的立场分成两大阵营，怒目相向，拍桌摔凳，一场因“重新修订葡萄酒国家标准”而引发的利益之争，为整个葡萄酒行业布满了“刀光剑拔的阴云”。透过葡萄酒标准之争，参与争议的主要是以张裕、王朝、长城为代表的“老牌劲旅”（有人称为葡萄酒行业利益之争的“东派”），和以新天酒业为代表的“红酒新锐”（称为“西派”）。“东派”正与中国食品发酵工业研究院、全国食品发酵标准化中心、中国酿酒工业协会一起修订葡萄酒的国家标准；“西派”则由新天酒业牵头，受国家科技部等多个部门的委托，起草了《酿酒葡萄及葡萄酒技术和质量标准》。

　　营销点评：标准也罢，酒法也好，不就是一个行业竞争的游戏规则。说是“游戏规则”，切不可理解成是“儿戏规则”，否则就会再次引发利益双方的各持己见。在发达国家，葡萄酒行业水准非常高，一般都有酒法来规范整个行业和企业的发展，企业一旦违返了国家标准，同时也就违法了。然而在国内，本土企业并没有太浓厚的以酒法来规范自己的想法。反而部分酒厂就希望市场制度愈不健全为好，这样可以肆无忌惮地以损害消费者和竞争者的利益来换取自己的利益。就在葡萄酒行业为重新修订国家标准争论不休的时候，在2003年底举行的某酿酒工业会议上，众多来自白酒、啤酒、葡萄酒行业的代表和专家，高呼中国酒行业需要立法。

　　其实，在葡萄酒国家标准修订的争执中，直接反映出一种深层利益的争取。以酿酒葡萄的一个重要指标糖度为例，如果以“西派”提出的将葡萄含糖量底线定在230克以上，除了新天及西部部分酒厂外，东部大部分葡萄酒厂的酿酒葡萄根本达不到改标准。如果定得太低，很难达到监督和提高本土葡萄酒品质的作用。于是利益双方的争执就在所难免了。

　　在现实中国酒市场，按理说无论是白酒行业，还是葡萄酒、啤酒，都有国家标准存在。但部分不以大局利益为重的酒厂，置行业标准而不顾，肆意降低产品质量来获取市场竞争中的低成本优势，做假、贩假屡禁不止，长此以往，整个酒行业又谈何做大、做强。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13985419927，电子邮件： market-drinksgz9@16.com

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