在商战中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。为了成功地运用《孙子兵法》的原则，你的公司必须能够抓住它所创造出来的机会。

执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力。　

　　西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

　　在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”。

　　你可能知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空──当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为“土星”的火箭——比自由女神像还高——足以给阿波罗（Apollo）登月任务提供动力。

　　从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（Spring Hill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么，而花了这么久的时间才把车生产出来，其主要原因是思想畏缩不前。而且，你必须承认，生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。

　　他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型车的那部分细分市场。在二十世纪八十年代后期和九十年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。

　　为了使进攻具备强大的冲力，必须强化成功，弱化失败。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。

　　进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？

　　关键是在你的竞争者做出反应之前迅速行动，快速结束战斗。利用速度来使对方震惊，可以弥补资源的不足，抓住转瞬而逝的机遇，创造冲力。

　　为了快速行动，你必须迅速收集和分析信息，迅速做出决策，然后快速行动。你必须缩减所有执行循环周期——产品开发、生产、运输和客户服务的周期。

　　作为迅捷行动的基础，准备是必要的。首先制定计划，然后快速行动。开发可能的“情景”，然后进行模拟潜在竞争者反应的“作战演习”。为竞争性行动和转瞬即逝的机会事先做好准备。

　　不要陷于消耗战。计划你的行动，使其尽快完成。在你的竞争对手可以反应过来之前快速达到目标。如果做不到，你就不得不耗尽和丧失你拥有的资源，或增加赌注，这都将迫使你投入比原计划更多的资源。

　　要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的“形”。

　　为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。

　　因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。

　　要塑造竞争对手，你还必须占据市场中的战略位置，利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。

　　塑造竞争对手还需要采取战略行动并传递诱使竞争对手犯战略错误的市场信号——要么使他们进入毫无利润的市场，要么使他们从你期望的目标市场离开。

　　你还必须了解联盟的本质、如何形成联盟并使之得以维护，以及如何对待你的竞争者。联盟可以使你增加资源，并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟，就限制了对手可能的行动和选择余地。

　　要塑造你的竞争者，你的战略必须利用直接的和间接的方法，正确利用同盟，限制你的竞争对手的行动，利用它们高级管理人员的情绪。你还必须确保不让你的公司被塑造。

　　通过混合使用直接和间接的方法，你可以误导竞争对手管理者的注意力，使他们感到震惊，使他们惊慌失措，然后利用你的优势。你必须非常具有创造力，尽可能地出其不意。

　　通过抓住关键市场、顾客、专利或用诱饵引诱竞争对手，你就能限制他的行动，使他们适合你的需要。这些行动，如果适当地进行，可以影响竞争对手高级管理人员的情绪，把他们引入犯错误的境地。

　　通过恰当地利用同盟，你可以在削弱对手力量的同时增加自己的力量。你必须离间竞争对手的联盟，或使它失灵，把它们的同盟争取到你的阵营，选择正确的同盟，并保持这些同盟。避免进攻有着强大、难以打破的同盟的竞争对手。利用糟糕的联盟去与强大的联盟作战，绝对是一种蠢行。

　　在塑造竞争对手时，还需要考虑的事情是给你的竞争对手留出最容易退出市场的途径，以避免它同你展开战斗。

　　为确保成功，你必须避免被塑造。你绝不能用同一个战术太长的时间。你必须避免让你的战略变得日常化和模式化。

　　不要忘记，领导者对组织中发生的每一件事情都负有责任。如果出现了问题，你必须首先自省，看一看你是不是有什么事情做得不对；然后，看看那些向你报告的人；再然后，要观察一下整个管理链。最后要检查的地方，才是考虑产生这些问题的根本原因是否在于雇员，因为任何组织的优点和弱点都是从上至下产生的。

　　在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。《孙子兵法》认识到，一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。

　　在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。

　　你必须以身作则。了解你的员工并像分享他们的欢乐一样来分担他们的痛苦。说了什么是重要的就要贯彻执行。证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。

　　要将战略有效地传达给员工，以使员工深刻理解你的战略意图，这样，即使你不在的时候，他们也能有效地实施战略。为了帮助他们执行，你必须清楚明白地安排任务，然后选择正确的人去执行这些任务。有限制地给予他们权力，那样他们就会依据形势做出反应。一旦你了解了你的员工，你就会找到激励他们的最好的方法并对每个人量才使用。

　　最后，培养你自己的特质。要广泛阅读、涉猎各种题目，学会倾听别人的意见并寻求忠告，为增长你的智慧花时间来进行思考。要认识到有勇气不仅意味着敢于承担风险，而且意味着你有勇气做伦理上正确的事情。对待下属一定要真诚和仁慈，当你必须执行纪律时，方法一定要一致和公平。

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