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十年来十名最成功的CEO空降兵
7 上页：第 3 页 詹姆斯·迪蒙 空降地:美一银行 起飞地：花旗集团 优 势：令人难以企及的专业素养 代表性言论: “这些短期利益决不会为我们的股东、及美一银行的管理层所接受” 2004年年初，摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布与美一银行（Bank One）合并，一举打造出全球仅次于花旗集团（Citigroup）的第二大银行。这笔交易为分析界一致看好——并非因为合并本身前景大好，而仅是因为主导合并的人是詹姆斯·迪蒙。 现年47岁的迪蒙所执掌的美一银行决非过去几年内风头最劲的金融机构，但这无碍于人们对他充满信任。Fortune杂志一语道破天机：“摩根大通收购美一银行，就是将迪蒙带回到大舞台，他的地盘”。 迪蒙之父西奥多·迪蒙为老牌证券公司希尔森的员工，1973年希尔森为桑迪·维尔收购后，两人成为好友。而在两家的交往中，富有数学天赋、天生热爱商业的迪蒙受到维尔的巨大影响。大学期间，迪蒙曾对维尔收购希尔森之事进行案例分析，深得维尔赏识：“好文章！我能不能把它给别人看？”“当然！我能得到一份暑假工作吗？” 此后，迪蒙成为维尔最可靠的助手，他的工作几乎无可挑剔。 从1985年维尔二度创业至1998年收购花旗银行，与维尔荣辱与共的迪蒙可谓尽得真传。人们相信：迪蒙将成为维尔的接班人。 孰知，花旗集团组建九个月后，迪蒙被迫出局。根本原因在于维尔个人意志过于强大，并不愿看到迪蒙过早对其权威进行挑战。 迪蒙曾有大量的就业选择，从网络创业公司到连锁旅店，还包括一家英国的银行。但迪蒙出乎业界意料地选择了美一银行这家处境艰难的中西部银行。 初到美一银行时，迪蒙即致力于解决各种问题：升级计算机系统、整饬信用卡领域的经营问题、减少对无力还款的客户的贷款，以及对各支行的服务进行升级。 同时，迪蒙在人事方面也大刀阔斧，大量招募了花旗旧部，因此为美一银行赢得了“西部花旗”之名。 他上台之时，美一银行亏损达5.11亿美元。经其有效运作，到2002年，美一银行已经实现利润额33亿美元。 但迪蒙的野心不止于此——美一银行与摩根大通的合并造就了花旗集团今后最大的对手。 通过成功的空降生涯，迪蒙为自己制造了超越维尔的机会。■（杨帆/文） 麦乐年 空降地:3M公司 起飞地：通用电器公司 优 势：活学活用成功经验 代表性言论：“我认为，如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果。” 抛开各自的产品不谈，你有足够的理由把3M公司看成是GE的翻版：它们都有类似的公司文化，都喜欢把严格的质量要求带入生产的每一个步骤；它们乐于用各种技术性的方法来衡量产品的好坏，并希望由此带给客户和股东最大的回报——甚至在工作流程的设置，人员结构的安排这些具体层面，你都可以找到相似之处。 唯一的区别或许是，3M最知名的产品是复合胶带，而GE是电器。 麦乐年无疑是使3M成为“迷你型”GE的关键人物。自2001年1月从GE跳槽到3M公司任CEO一职以来，他一直致力于把他在GE学到的一切“奉献”给3M，当然除了上述那些相似的地方，最重要的还是，3M和GE有一样良好的业绩。 2003财年，3M公司销售额从24亿美元猛增到182.3亿美元，利润上升了35％，而股票价格也攀升了35％，达到了每股81美元——成为该年最赚钱的美国公司。 至于麦乐年本人，则获得了数不清的荣誉，不仅他的名字是各大欧美知名媒体“年度最佳CEO”榜单上的常客，而且他的商业手段也开始被越来越多的人效法，以至于现在美国商界最流行的一句话是：“让我们做得和麦乐年一样棒”。 另外，颇受媒体追捧的一点是，尽管他为公司赚了大钱，但是他的报酬决不是“最佳CEO”中最高的——麦乐年对此从未抱怨。 在分析人士看来，麦氏成功的秘诀其实很简单，就是照搬GE的做法，制定可行性的目标——比如市场部门的销售额或者生产部门的生产率——然后让手下的经理们去实现它。表面看这当然和其他CEO们的做法没有什么两样，但是麦乐年却显然学到了GE的精髓。 他能做到和任务在身的经理们同进同出，帮他们想各种办法，直到完成目标。“不少人认为CEO就是下达命令，然后控制运营，适当的时候给予部下鼓励或者批评，但是我认为，如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果”，麦乐年自己这样总结。 当然具体层面上，复制GE的做法也不少，最知名的措施是在3M公司67000名员工中开展“六个西格玛”的训练，现在已经有三分之一的员工完成了这样的计划。 然而多少让外界感到意外的是，尽管3M到处可见GE的影子，但这个54岁的CEO并不希望3M最终成为另一个GE，也许这和麦乐年的经历有关。 1975年从哈佛商学院毕业以后，麦乐年加入了宝洁公司（Procter & Gamble）任品牌经理助理，后至麦肯锡管理咨询公司（McKinsey & Co.）成为高级品牌顾问。在此期间，他结识了波音公司（Boeing Co.）的菲利普·康迪（Philip M. Condit），后者曾出任波音全球CEO一职。 麦乐年在麦肯锡任职期间曾为可口可乐(Coca Cola Co)、迪斯尼(Disney Co.)等一流公司做过咨询，他的商业才华很快引起了GE全球CEO杰克·韦尔奇（Jack. Welch）的注意，考虑他与菲利普·康迪不错的关系，1991年受邀加入GE航空引擎公司高层，由于拿到了不少波音的合同大单，麦乐年很快升任总裁兼CEO。 麦乐年的职业生涯看上去一帆风顺，然而在2001年初，他和家庭仓库公司的纳德里一样遭受重创，以公司内定韦尔奇继任者的身份败给了来自医疗集团的伊梅尔特——“内向的性格可能是他竞争失利的最重要原因”，和麦乐年一起长大的弟弟丹尼尔分析，“因此他的很多想法无法与董事会沟通，到3M之后，他显然不希望一切都和在GE时一模一样。” 事实上，麦乐年想尽一切办法让3M变得更庞大的同时，已经做出了种种创新，主要集中在沟通工作上，比如，他在大量引进一流化学研究人员之后，打乱公司的工程师只有自己固定实验室的设置，允许他们和任何一个感兴趣的项目负责人随时交谈。同时对手下的经理，也让他们明白知道真正需要的是什么，后者可以随时到办公室和自己交流新的想法。 最重要的一点是，麦乐年一直对员工强调要保持健康，而不是玩命的工作。■ (黄河/文) 原载：《环球企业家》2004年五月 总第98期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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