记者：在企业的产品改新换代，并试图就企业的管理更上层楼的时候，1999年的一个早晨，与许连捷同甘共苦多年的一位副总突然全家被杀，这一个突然的噩耗如闷雷一样打在了恒安人的心上，在随后的几年里我们看到了这一个事件对企业的潜在的巨大的影响。在2003 年我们也看到有几位企业家被杀身亡，在今年的三四月，又有几位跨国公司的高层突然死去。特别是对中国的民营企业家来说，当企业“风正一帆悬”的时候，一个桅杆却突然折了，你们当时是怎么做的？

　　许连捷：当时，企业正在酝酿管理改革，因为要上市了，相关的动作肯定要准备一些。就在这个时候发生了这个事情。当时，被杀的这位副总吴世界的太太与杀人者是邻居，两家的孩子还是同学。在对方敲门的时候，吴太太还穿着睡衣，一看是熟人就开门了，没有想到一开口就是巨额借款 ，吴太太感觉到数目太大就拒绝了，于是一场不经意的争执的结果就导致了这个结局。我们本来是计划对整个集团厂长以上的管理人员进行大调整的，但由于这件血案的发生而延误，虽然案件最终侦破，但给恒安包括所有高层在内的每一个人蒙上了难以抹去的阴影。那一段时间，我一躺下就会想起吴世界。面对变革，集团大部分人都产生了恐惧感和抵制情绪，在这种情况下，我们的计划没有能够继续下去。企业确实遇到了巨大的不可克服的阻力，不是来自企业本身，而是因为这场血案。

　　其实自从99年这个事件之后，公司一直都是在低谷徘徊，这实际上是在考验一个企业的管理者的意志。晋江假药案曾经促使我们一定要把产品做好，一定要把它做成功；但是血案发生后，由于我们是亲身体验者，大家嘴巴上虽然没说，心里却很不舒服，管理也就没有抓的那么细。在随后的一年多时间里，大家你看我，我看你，都不去抓管理，企业效益开始一落千丈。在这个时候，企业再不改革可能就真的撑不下去了，但是，从内部来做的话，很显然大家都在无意识的回避。所以，在2000年的下半年我们决定请外脑进入。希望借此结束这种企业内的沉闷情绪与颓丧影响。

　　记者：恒安集团在决定邀请海外顾问公司进入的时候，恰好是麦肯锡兵败实达的时候，舆论上一片讨伐之声，而内部上效益也不是特别好，特别是企业管理层又笼罩着颓丧情结，这个时候用1000万美元聘请顾问，到底是想为企业解决什么？

　　许连捷：当时他们的报价好像是965万美元，我说直接就是1000万美元了，关键是把我的要求做到。为什么下这么大的力气，根子还在99年的凶杀案上，99年的这个阴影笼罩下，不借助外力，仅仅凭公司管理层自身，已经是是没有办法啦。于是在公司高层包括董事会一致认同下，开始聘请外面的咨询公司，直到2000年，在接触了大大小小的国内外很多咨询公司后，在恒安大股东之一的摩根史丹利帮助下，他们推荐了美国咨询公司汤姆斯集团。当然，在如此巨额的投入以及对未来的管理革命的不确定下，集团内的抵制情绪还是存在的，说到底这个洋鬼子能不能适合我们，他们说的是英文，我们讲的是国语，到底行不行，怎么办呢？我先给这个汤姆斯集团十万美元让他们对高层先来个封闭培训，效果好就继续，不好就拜拜。

　　4天培训，高级管理层20人全部参加。4天过后，20人投票表决，没有一个人反对，并提出“该花的钱就一定要花。”于是，2001年8月，恒安集团正式把汤姆斯请进了门。而进门后，汤姆斯的第一刀就直接先从我这个首席执行官开刀！一次，由于一件以前司空见惯的小事，汤姆斯的人认为我超出了CEO的职权范围，要求在恒安的内部刊物上向全体员工道歉。这是一场“自我革命”的活剧，于是，平常只印2000多份的内刊那一期印了4000份，还供不应求。

　　1000万美元扔进去，老总的脸面也变成了4000张内刊，在物质与精神的压力与感召下，企业的管理开始步入转型，洋鬼子固然是洋鬼子，但中国也有句俗话：外来的和尚好念经。在某种程度上，汤姆斯的进入缓解了企业一直压在心上的血案阴影，也有利于调整企业内外的整体情绪与树立正面的话题。

　　记者：当然，1000万美元肯定不是仅仅为了买一个情绪，有没有真金白银的承诺呢？

　　许连捷：这肯定是有的。在一开始的协议上就说明，我给你汤姆斯1000万美元，但他们也必须完成几个指标：这些指标，如果说只有一个能达到，就OK了，指标具体有：采购成本要降低多少，生产周期缩短多少，货款回收降低多少，存货降低达到指标，资金周转提高比例，人均销售收入增加比例，公司的销售目标增加比例……最后，采购成本是达到了标准，并超过了预期；但是销售目标却没达到，我就问他们，再用一年半的时间能达到吗，他们具体计算了之后，自认为达不到，达不到我们就终止了，所以，实际上我们投入了500万美元，执行了一年半的顾问时间。

　　这个投入到现在更体现出了潜力，从那个时候开始，我们整个公司的管理架构，管理模式，包括整个管理流程都改变了，以前我的确是很辛苦，从来没有星期天，现在我就很轻松，你可以看到我现在手机是没关的，但这么长时间始终没有手机打进来。现在的星期天，我可以去打打球，轻松一些。而在公司的整个效率效益上却是更快的往上走，我们股票以前是1.9元到2.2元二之间，现在则是五元多，这是一个很大的跨越。

　　记者：相当多的顾问公司更多的是把一种理念灌输到企业的高层头脑，这一点在更多的培训会上表现得淋漓尽致，而对于一个经受了巨大心理打击的企业来说，在面对双重压力下，其“培训”方式当然也就需要因人而异。汤姆斯提供了什么给恒安？

　　许连捷：企业发展到一定程度肯定会遇到一些难以逾越的门槛，这个时候善于借助外力，并善于解剖自己的话，就可能更快的跨过去，否则，只是沉湎在过去的辉煌以及市场份额上，那就很危险。

　　很多企业在创业的时候是非常具有执行力的，但企业做大了，这个根本的优势却与可能被丢掉，譬如，过去集团开会都是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像生产队开会一样，常常花了很多时间最后什么结果都没有。就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们手把手地教：

　　要开会，会前有三个W要列清楚：会议的主要内容是什么(WHAT)？会议的时间是多少(WHEN)？会议要解决什么问题(WHY)？以及开会时把手机转到秘书台，开会设通知单到个人的各个电脑里面，议程是什么，谁主持，几点几分是谁发言，一个人安排多长时间，都计算好了，效率也就高了，解决问题的效益也就来了。

　　与三个W无关的一律不要谈。专家不但要教，还要逼着企业的高层们改正以往的行为模式。几个月后，员工们都接受了这个规范。大家都认识到：汤姆斯的专家们是在教一种“二八”工作方法：用20%的时间做出80%的工作效果。而原来也许是用了80%的时间只做了20%的事情。明确了职责与轻重之后，执行力的实施就立即转化为生产力：恒安在广州本来有45名销售人员，汤姆斯来了之后，一下子砍掉33人，销售额还是保持着持续增长。

　　在未来的一段时间里，我们正计划请麦肯锡介入，毕竟，我们的生产能力、销售额度都已经不是昨天的那个数字，因此，相适应的管理架构也就有相应的变化的理由。管理是可以产生效益与利润的，这一块利润的产生在聘请顾问公司的成本上增长。

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