记者：今天的恒安集团，已经拥有中国驰名商标"安尔乐"，以及"安乐"、"安儿乐"、"安而康"等著名品牌，仅仅在卫生巾方面的销售额就在10个多亿。当时，作为一个大男人，许总是怎么跨入这个行业的？

　　许连捷：正式创办这个恒安企业是在1985年，在之前我们主要是在一个我们安海镇通用机器厂里边，做一些加工机器的活。当时，用本地的话就是利用“三闲”，一些闲着的劳动力，一些海外华侨带回来的闲置的资金、以及这些华侨回乡探亲后，为光宗耀祖建起来的房屋；政府号召地方通过亲缘血缘的关系把这些华侨关系引到这里来料加工，利用他们的信息，利用他们的资金实力，所以那个时候轰轰烈烈，当地把这种经济叫做：三闲起步，三来开路。

　　也正是在这个时候，1984年11月的一天，公司的技术员杨荣春，拿着一叠从香港捎来的卫生巾设备说明书，敲开了我的大门。看到这个之后，我一晚上没有睡觉，不是因为这个机器的订单，而是因为这个机器生产加工出来的产品。那个时候，服装以及拉链等都是最有利润的，但这个卫生巾在市面上还几乎看不到。这是一个空白的市场

　　记者：市场固然是一个空白的市场，但在当时来说，由于市面上几乎没有这个产品流通，要培育市场不是朝夕之功，在当时，单纯的来料加工也有很丰厚的利润，为什么舍近求远呢？当时是基于一种什么样的思路呢？　　

　　许连捷：事实上，到1984年底，85年初的时候，晋江外来加工已经成熟，并开始进入一个转折点，现在把它总结为：三资企业迈大步。我们在当时也意识到了这一点，仅仅赚一点工角费是没有前途的。关键是在于我们没有生产技术，以及设计能力，他们来一样，我们就做一样，的的确确是一点点加工费而已，很微薄。

　　就在这种情况下，我们与香港的一个老板在偶然的机会认识了，他就是今天的施文博董事长，在经过一些了解后，我们提出要做卫生巾项目，面对外方对市场的疑问，我决定到上海这个大都市了解一下，在当时，由于跑运输的原因，我认识了一个上海凤凰动力机厂的师傅，他老婆正好是在农副产品贸易市场当会计，上海人就一间房子，吃喝拉撒都在那个房子里，厨房、厕所、卧室、客厅都在一起，说话很公开，我刚刚把来意说明，并拿出了一些样品，他老婆就说了，“你赶快把那个东西拿下去，这东西可把我害惨了。“我就很纳闷，怎么会被害惨了呢，是不是不好用呢？等她菜炒好了，一起吃饭的时候说起来才知道：由于她老公经常到福建、广东做售后服务，在福山的时候一个客户是个女士，为了表示感谢，就给了他十包卫生巾，不是上海人怕老婆么，带点特殊礼物回去吧。十包卫生巾他太太用了八个月，然后没有了，满上海的买都找不到。那个痛苦就不用提了。我说，如果这个产品长期供应你的话，你用吗，她说那要先看看，随便能买得到我才用，如果用一段时间，又没有了，我绝对不用，否则被打回原形的滋味台难受了。我大喜，这不是跟白粉一样了吗，还可以上瘾，你用了就不用担心她回到老路上去了。我说也不用做市场调查了，中国人口这么多，我就跑回来开始了。

　　记者：今天的珠三角、长三角太多的企业在某种形式上也还仅仅是处于“来料加工“阶段，不是说这个阶段不好，而是说，即使是在加工的层次上也需要品牌的打造。在这一点上，许连捷先生保持了难得的清醒。从“安乐”到“安尔乐”的过程对企业的发展起到了什么作用？

　　许连捷：刚刚上马的时候，我们确实是冒进了一些，所有的原料都是进口的；其次，我们的人员要请女的业务员，没有一个干的。加一倍的工资也不行，所以我们当时业务员都是男的，加上我一个管业务的副总就是五个，而那个时候所有的日化公司，百货店的妇用卫生用品柜台的台长，或者部门的经理却都是女的，一个男的去找女的谈卫生巾业务，刚张开嘴，就被一句“无聊”打发出来，很痛苦。

　　那段日子，风风雨雨，一言难尽。但皇天不负苦心人，终于有一家公司愿意进货，但压价却又太凶了。当时“安乐”卫生巾算上各种费用，最少也得卖9毛，可对方只肯出8毛，多一分也不要。几番交手后，我们决定，“卖，但只给200箱。”对方见状，立即变卦：“7毛9成交，不然不买。”商场如战场，事已至此，我们也只好签约交付，一笔不公平的交易就这样成功了；但几天后，这家公司很快自找上门，要求再购，并愿以每包9毛7分的价格订购2000箱。从此以后，一发不可收，现在这家公司已成为恒安公司的最大贸易伙伴，每年订购十万箱，成交金额上千万元。

　　恒安就这么发展起来了，所以说85年我们那时候除了响应政府的“三资企业迈大步”之外，就是意识——要有自己的品牌。从创业开始我们就注册自己叫“安乐”，最辉煌的时期，九十年代初，安乐占领了40％的市场。

　　92年我们又注册了一个“安尔乐”，那是另外一种档次的卫生巾，现在已经成为驰名商标，为什么这样做呢？主要的目的就是安乐是低档次的，虽然他也辉煌过，但是，随着经济的发展，一批新的阶层在90年代初期逐渐成型，所以，为了这个细分的人群我们开辟了高档的“安尔乐”。

　　相当多的企业在创业后更乐于在来料加工阶段，或者是单品牌的操作阶段，实在不行了，就实行不相关的多元化，相互之间的研究与数据无法并联，在人才、技术、设备、客户上难以进行深度开发，事实上这是一种浪费。随着企业的发展，自己的产品、品牌以及相对应的顾客群肯定有相应的变化，在这个基础上的细分应该更有利于企业的可持续发展。

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