记者：在2002年，恒安集团控股收购吉安丽人堂公司，成立"恒安丽人堂，开始经营"美媛春"化妆及护肤用品，企业经营领域开始向家庭日用品行业拓展。而在此前开发的的“心相印”手帕纸在2003年销售额达到6个亿。随着相关产业的发展，与品牌的逐步完善，你认为，对于一个成长型企业来说，从草创到品牌打造的“细分化”需要多少道门槛？

　　许连捷：我认为跟恒安的发展一样，任何一个企业都有这么一个发展时期与发展规模的转折点，当一个企业发展到一定的规模便会有一个坎，但是这个坎你怎么去转换，怎么能够去适应企业、市场的发展以及需要，我认为各个企业不同，解决方法也就不尽相同。

　 从恒安的发展来看，大约有这么几个坎：

　　第一个是创业初期的销售网络坎，生产一天的卫生巾需要卖一个月。

　　第二个坎是发展期的技术坎，但到92年时，应该说这个产品的成熟程度已经开始了，那个时候我们的产品真的是皇帝的女儿不愁嫁，热到什么程度呢？有一个人拿着一摞用报纸包着的钱，另外的一个报纸则包着一把刀，这个人把两个包都放到开票座上，你要收钱还是要刀？最后，甚至安昌县的县委书记亲自坐镇，不然你没有办法，流氓地痞都来买卫生巾，车开到门口就一箱十块钱，一倒就赚钱。当我看到这种局面时，别人在羡慕，我却感觉自己的末日快到了。怎么这么想呢，当一个产品在市场上，出奇的好销的时候，那么，过剩的时间就缩短了，因为跟进的人就多了，这么好的事谁不去干，所以在92年，我们到马来西亚、日本考察，就准备快跑，怎么跑呢？就是要产品更新换代。

　　在那个时候，我们的产品生产一下子就跨越了20个发展年头，从而推出了“安尔乐”，这里面有两个门槛，国外的卫生巾发展阶段开始是长方型的，后来是弧形的，园头型的，这是低档的；再过一段时间开始护翼型的，我们本来是买日本的弧形的，最后决定加一个亿买护翼型的，事实证明我们这个门槛跨对了。现在企业80％以上的利润都是靠这个安尔乐，当时如果落后一步，就没有企业的今天了。

　　因此，危机意识非常重要，最好的时候，已经看到前面的危机了。

　　同时要牢记：当一个产品，一个行业，它的利润是出奇好的时候，它的末日就快到了，现在，安乐的市场占有率只剩下1％了，而以前是40%；你说可怕不可怕，安尔乐则是10％。

　　第三个坎是97年的管理坎，96年，97年因为我们企业已经发展到十几个亿的销售，从五六个亿到十几个亿的销售，由于快速的膨胀，这个规模快速的膨胀，我们就感觉到，管理力不从心，如何继续沿用原有的老的管理模式，公司说崩溃就崩溃，一旦你的管理失控，马上就会崩溃了。我们利用了在香港上市的这种契机，进行了推动这个规范化的管理，个性化的经营来完善整个企业的这种管理的机制。并由此有了1000万美元请顾问。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhangtao1998@to.com

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