小城来了马戏团－－KM自动售货机市场推广纪实 _ 文库

　　几天的奔波，我们给KM找出来那么多的竞争者，任何时候四处树敌都会导致自己被逼上绝路，我们常说，一只拳头出击一次只能对准一个人，所以对手的确定必须是有选择的。为做到头脑清晰地进行选择，我们将KM的竞争对手分为四种类型。

　　第一类我们称之为“大佬派”，自然是以“财大气粗”的天津GD为代表了。GD作为上市公司，在资金和实力方面拥有的优势勿庸置疑，如今尚处于开启教育阶段的自动售货机市场，更使GD的优势得到了充分展示。自动售货机前期铺设成本巨大，其管理与维护的工作量同样巨大，常规“跑马圈地”的市场开启方式往往非一般企业能力所及，而GD作为上市公司，可以通过配股等手段筹钱，而且还可将产品从股份公司“卖给”GD微超以创造所谓的“赢利”；另外，在技术上，GD依托着天津某大学，从而拥有了源源不断的产品和技术源，种种优势保障之下，天津GD自然就成了唯一做出大规模举措的先行者。

　　在市场推广方面，天津GD采取的是战略型的推广，即以牺牲短期利益来换取长期效益。从战术上讲，GD从省会城市做起，采取的是典型的层层推进式的阵地战。市场上没有完美的策略，很多时候给企业带来巨大利润的策略从另一个角度看却正是企业某个弱点的根源所在，用武侠小说中的话来讲就是“练门”。而且正因为“练门”常由企业赖以致胜的强势策略而生，因而也就注定了它的不可克服性，从而给竞争对手造成许多可乘之机。对天津GD来说，因为目前主打省级市场，暂时就无法顾及或忽略了现阶段对二级市场的同步开发，从而形成很大的市场空白，极易被竞争对手钻了空子。另外，天津GD的产品价格高、销售政策苛刻，也在一定程度上阻碍了其市场推广速度。

　　第二类可称之为“乡绅派”，是以长沙AB、沈阳DY为代表的一批中型企业，其资金及科研实力与GD相比均存在一定的差距，但也具有一定的资金和技术实力，恰如乡绅的比上不足比下有余。但这类企业缺乏系统成型的营销运作，在销售方面多呈现零敲碎打状态，发展代理商则呈随意状态，对代理商的资格要求也不高。不过与天津GD相比，这类企业有一个明显的优势即“船小好调头”，其对市场的反应要相对灵活得多，企业也具备不小的发展潜力。观察这类企业生产的自动售货机，可以发现一个共同的特性，即容量较大，价格较高。

　　第三种类型为“外来派”，是即将进入这一行业的一些强势企业，其中一部分“外来客”来自另一个行业，一般多是国内家电业的巨头们。这些公司已有相当的品牌知名度、健全的销售网络与销售队伍，一旦其介入自动售货机市场，将会给天津GD这一类公司带来灾难性的打击，对其它同行业公司的长远发展也会产生巨大影响。另外一部分属于外国公司，随着入世的临近，嗅觉灵敏的外国同行必然会注意到中国这一具有巨大潜力的市场，他们技术力量强大，资金雄厚，推广手段完善，有着较强的竞争力，是一种不可忽视的威胁。

　　另外还有一种容易被人忽略的竞争者，因其不构成直接影响，我们称之为“幕后派”，就是指那些大量广布的廉价超市和零售店，正是它们经营上的低成本以及给经营者和消费者所带来的种种便利在一定时期内限制了自动售货机在中国的生存空间。

　　其实竞争说白了就是从竞争者手里抢地盘，一只拳头出击只能对准一个地方，同样是竞争者，也必须有主次之分。尤其是在消费者购买能力有限，市场容量有限的情况下，分清楚谁是自己的主要竞争者就更有其重要意义。

　　在竞争者主次地位的划分上，我们和陈先生产生了分歧。他认为天津GD是当今市场上唯一做得比较成功的先行者，自然应以GD为参照物。而且依KM的实力，其它的无名杂牌军少有能与其抗衡者。而我们则认为KM尽管有其母体雄厚的实力作支撑，但其在大陆市场毕竟算是外来客，而且入行的时间又不算太早，无论在产品开发、市场推广的步伐还是在已拥有的市场占有率上，此时若与GD相比，均有一定的差距，而且这种差距并非短时间内可以赶上或者超越的，因而我们认为，短时期内只适宜将GD定为KM自动售货机的次要竞争者，只是一个具有很大对比价值的参照物。

　　而依KM目前的实力，短期内最容易对其构成威胁的反而是他们不太看在眼里的长沙AB、沈阳DY之类的竞争者。因为目前它们和KM在产品开发及市场推广上基本同步，而且都被GD先期布下的天罗地网所包围，试图寻找突破，极有可能选择相同的突破点，他们才是此刻要和KM抢同一碗饭吃的人，是KM的拳头应该对准的对象。因而应将其定为主要竞争者。

　　而那些将要涉足该领域的强势企业和传统的零售店、小超市，则因其带来的威胁只是潜在的或间接的而只宜被定为潜在竞争者。

　　自动售货机市场上所有的参与者此刻全都亮相了，我们射击所要瞄准的靶子也就确定了，但是选择什么样的角度把这一枪枪打出去仍需要一番细细思量。

　　我们和陈先生的眉头都皱成了不算漂亮的花，一轮轮绞尽脑汁的取舍大战开始了。一群人思维时而活跃，时而凝滞，与之同步，我们那间不太大的动脑室里，时而吵得如一锅沸粥，时而静得则如一泓春水。事后陈先生告诉我们，当时看到我们一个个慷慨激昂的样子，他总担心我们会为此打起来。我们大笑，告诉他，在为专业问题争论的时候，即便打起来也没什么稀奇的，不过争论一结束，还是好兄弟。会议桌上刚刚脸红脖子粗过的两个人，到了餐桌前可能就开始为别人嘴角上的一粒米而诡异地窃窃私语，并笑作一团。

　　一番唇枪舌战后，架没有打起来，大家思路倒是清晰了许多。

　　市场上，竞争参与者的竞争地位一般可分为四种：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。其中市场领导者是当仁不让的王者，天津 GD稳居此位，短期内KM想占据这个位置是不太现实的。而市场补缺者的主要适用对象是小型企业，此种策略与KM的实力不相对应，因而也被排除。市场追随者则往往是指那些愿意维持现状，通常担心得不偿失而在市场营销中使用模仿战略的企业，而KM人在市场的拓展方面是有一定野心的，因而此战略同样被KM人弃之不顾。那唯一的选择就是作挑战者了。

　　市场营销学上将挑战者的进攻策略归纳为几种形式：一是正面进攻，攻其强项，以硬碰硬；二是侧翼进攻，选择竞争者偏僻地区市场或某个细分市场为突破口，以己之长，攻彼之短；三是包围进攻，即看准敌方一块阵地后，从前后左右同时进攻，迫其全面防守，其结果难免顾此失彼，手忙脚乱；四是迂回进攻，即对竞争者现有的市场或地盘采取回避态度，绕过竞争者，或开发新产品，或开发新市场，或涉入新行业。企业利用迂回战争可争取时间以逐步增强实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。

　　综观市场，KM与天津GD目前尚有不小的力量悬殊，正面进攻无异于飞蛾扑火自取灭亡；自身无明显优势亦难发现对方鲜明劣势，因而不适于侧翼进攻；没有足够实力拉开阵线，因而不宜打包围战；无力在短期内发动强大进攻因而难凭游击取胜。作了一系列的排除之后，只剩下迂回战术可供选择了，然而迂回战术是否可行，还需要我们再用代入法来做一检验。GD的主攻方向在省级市场，地市级市场则是它目前战略中的空白点，同时由于其它竞争者也未曾注意到这块市场，这就给KM造成了迂回进攻的大好机会。如若KM目前将战略重点放到地市级市场，一来可以避免短期内参与肉搏战，既免去了无谓的伤亡，又为自身的成长争得了宝贵的时间，先行跑马圈地，抢占了天津GD暂时无法涉及的二三级市场，另一方面成功的机率则相对较大，若KM能一举站稳这个山头，他日时机成熟与GD正面开打争夺盟主之位就并非不可能。

　　思路进行到这儿，我们脑中不由得就冒出一个词——“马戏团效应”。即一个马戏团如果将演出地点选择在大都市的闹市区，因为大城市已经有太多的一流二流三流的娱乐明星，又有太多灯红酒绿的娱乐休闲场所，小小的马戏团到来，见惯了大场面又有太多事情要忙碌的都市人必然会表现出一副漠然，即便马戏团使出浑身解数，也至多不过只能在当时引得少数路人侧目而已，对整个城市而言，所引起的反响大概也只相当于在大海里多滴入一滴水而已，只能泛起小小且短暂的涟漪，根本不可能掀起浪花。在大都市是没饭可吃了，马戏团怎么办？游走小城呗。在小城会不会旧戏重演马戏团再遭一次冷遇呢？不会。因为小城自有它的特色所在：如果说大都市象海，撒入一把沙子，清者自清，浊者依旧混浊，那么小城就象一碗水，一把沙子就可以让它马上变浑，只要你能在沙子沉底之前，瞅准了方向，及时地把它狠狠搅上一搅。与大都市相比，小城的文化生活相对贫乏，马戏团的到来本身就足以掀起小小的浪潮，很容易就可以造成一传十，十传百，人尽皆知的影响。对KM自动售货机来说，此刻正像是在大都市受到重重阻碍不得出头的马戏团，选择到小城市是绝对没错的。而且其将要采取的迂回进攻策略，与“马戏团效应”可说是佳偶天成，天造地设。在迂回策略的指导下，KM去打地市级市场，再根据“马戏团效应”的原理在小城引起轰动，成为明星，若两种策略结合运用得当，KM没有不成功的道理！

王海鹰：北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理。中国破局营销理论体系与实战验证的创立者，多家基金管理公司股东及合伙人，来自市场一线的营销实战专家，中国十大营销策划专家之一，北京大学、清华大学、云南昆明理工大学市场营销兼职教授，在流通企业、工业企业与咨询策划企业有多年的营销实战经历。从事营销与金融工作十余年。联系电话：010-84683081，网址：www.jrzh.com

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