书生创业

　　张醒生诚然需要为亚信的困境承担责任，但只是对他自己作为的那一部分。事实上，亚信衰落的不幸种子，已在更早前埋下。

　　在人们耳熟能详的版本中，亚信当年的崛起缘于一次“虎口拔牙”：如同民族英雄一般，草创不足两年的亚信从美国电信业巨头Sprint公司手中抢走了中国电信最早建设互联网的业务。

　　但其创业团队在回顾历史时，也不得不承认，这并非一次看准市场后的主动选择，反而更像盲打误撞的结果。1993年，在美国学环保的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生“想用互联网做点儿事”，便合伙注册公司。公司最初的业务类似后来的ICP（内容提供商）：将中国的商业信息卖给美国，把美国的传给中国。当时他们最大胆的想法是，服务范围应该拓展到整个亚洲，公司由此被命名为亚信。

　　虽然这一商业模式很难做大，但为亚信众人获得了小规模的声誉。恰逢Sprint与中国电信签约北京、上海两个64K的互联网结点建设工程，需要有人为当时的邮电部做中文培训，他们找到了亚信。虽只面对7个受训的学员，未脱书生气的亚信团队仍用两个星期，准备出三厚本资料。据创业团队中的张云飞事后回忆：“当时只觉得好玩”。

　　就此，亚信与Sprint建立了最初的合作关系。与中国电信签好合同的Sprint实则对中国市场毫不重视。他们原本委托一家马里兰的咨询公司负责，但只是帮忙检查工程方案的亚信发现对方的设计完全错误，Sprint顺水推舟，将业务转包给了亚信。

　　这也许是Sprint历史上犯过的最大错误：当时中国仅有2万互联网用户，即使最保守预期，也将增长到6000万用户。粗略估算，建网者可从每个用户处获得2.4美元收入。

　　在当时，回到中国的亚信已经组建了一支互补性很好的团队：最年长者刘亚东有在硅谷创办企业的经验，负责管理；来自邮电工业总公司的郭凤英有很强的销售经验，亚信早期的销售几乎全部仰仗于她；而丁健、赵耀、张云飞研究技术。统领众人者，是既无技术专业背景，也没有成功创业经验的田溯宁。

　　无论是在亚信还是在后来的中国网通，田溯宁总能给他的听众一种他们在从事一场伟大革命的感觉。这并非因为他善于表演，而是缘于他有常人所不及的对于信念的执着——他诚恳而雄心勃勃地相信，先进的技术和管理方法能够改变中国的历史。

　　丁健记得他和田溯宁刚认识的时候，田对互联网几乎一窍不通，但自己给他讲了一段时间互联网的知识之后，田对外界描述的互联网比丁告诉他的还要“美好”——“事实证明，技术的确是朝向他的预测去发展了”。

　　但创业的兴奋很快被成长的烦恼取代：田溯宁们不知道公司是在赚钱，还是在赔钱；不知道哪个项目赔钱，哪个项目赚钱。甚至，不知道公司的决策应该如何做出。当时管理团队最深刻的记忆，就是不停的争吵和喊口号。

　　所幸亚信正处于高速增长的轨道中，1997年，亚信营业额就上升到2亿元人民币。伴随而来的是员工数目的膨胀：以至于一次张云飞出了3天差，回来跑到一个网络部里，一进去发现全是新面孔。

　　这个局面终于因业界知名的CFO韩颖的加盟而改善，亚信高层开始对规范管理特别是财务管理有更多的认识。

　　但在批评人士看来，韩的成功加盟，也导致了一个极端的结果：亚信从以前对管理毫不在乎，走向全然迷信管理。这种努力虽使亚信成为国内IT企业中的规范企业，也令亚信过早丧失一旦发现机会就扑上去的市场敏锐。

　　1998年以前，UT斯达康曾是亚信在系统集成领域的主要对手之一，眼看网络建设的市场即将饱和，认准这个细分市场增值前景黯淡，吴鹰们退出了。取得一时胜利的亚信反而无法掉头：市场存在，不能放弃。但坚持于此，令公司缺乏转型动力。以至于今天仍有亚信员工慨叹：“当年如果在系统集成领域失败，亚信的故事也许就是另外的样子了。”

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