董事会

　　当年轻自信的丁健也不再果敢，亚信的权威逐渐转移到董事会。在1997年12月亚信从华平、中创、富达三家风险投资公司引进1800万美元的风险基金之前，亚信的董事会仅由4名董事组成，其中田溯宁、丁健和刘亚东3人来自公司管理层，唯一的资方代表，最早的投资人刘耀伦并不对他们的工作妄加干涉。当时的董事会虽很不规范，但对即时发生的市场状况有足够了解。

　　这一局面在田溯宁前往中国网通就职后改变了。田的角色转变，以及董事会内进入更多投资者代表，使亚信的董事会更为正规，但管理层的声音逐渐薄弱。其中华平创投的孙强扮演的角色越发吃重，而被部分管理层视为“越俎代庖”的他主张亚信复制国外模式。

　　据消息人士称，现在亚信董事会内部，正在筹措收购大唐软件。对于一年来在固网运营商处节节失利的亚信而言，在固网软件方面具有一定优势的大唐软件是个不错的选择。但在公司士气不振的情况下，收购一家国企色彩过于浓厚的公司，很可能令其陷入整合困境。

　　在性格硬朗的刘亚东等人的离开后，能够代表亚信管理层者只有CEO丁健和CFO韩颖。深得董事会信任的韩颖，因年龄及工作经验限制，并不懂技术和客户，在战略方面也缺乏独到洞见力，她最主要的判断出发点都是财务稳健。“以她的意见为重要考量，只会限制亚信的选择余地。”一位去职高层表示。

　　亚信高层们逐渐看到这样一个尴尬局面：本来相当强势的丁健在董事会上总是优柔寡断，管理层的会议上做好的决定，经常在董事会上放弃或被否决。因公司业绩缺乏说服力，田溯宁、孙强甚至丁健本人，都对丁率领公司进行大型改变缺乏信心。

　　于是丁健的工作变为更为微观的组织结构调整。2001年年底，为突出亚信的“全电信”战略，丁健把公司结构调整为系统集成、OSS(运营支撑系统)和增值应用三个事业部。在证明三驾马车并不成功后，2002年，亚信又调整为“T字型”结构：将系统集成与咨询服务划归为通信技术事业部，计费、CRM等软件业务划分到运营支撑系统(OSS)事业部。前者横向跨行业发展，后者在电信行业内做深。同样未取得预期效果。

　　2002年底，亚信董事会决定，从公司外寻找接班人。

　　在一次对亚信离任高层进行采访时，记者的最后一个问题是：“你估计我们能看到的未来，亚信会发生什么？”

　　对方沉吟片刻，最后表示：“我不想说。”——过去一年间，听到了太多关于亚信的负面信息，令其难以给出一个乐观答案。

　　当然，最坏的结果——破产——并不会发生，亚信仍有1.33亿美元现金，且在扣除因收购而导致的摊销的情况下，其现金流仍为正。但曾拥有光辉历史的“中国互联网建筑师”，已经失去其在中国信息化方面的领袖位置。

　　“蛰伏”，一位接受《环球企业家》采访的董事表示：“至少能够生存，只要在未来看清方向，亚信并非没有未来。”关键仍在于，亚信能否找到扭转颓势的战略？

　　亚信最早的投资人冯波用德国哲学家海德格尔形容人类的名言评价亚信的处境：“too early for thinking，too late for being（靠思考生活尚早，靠自然生存已晚）”，他给亚信的建议是：恢复对于市场的敏锐，重聚人气，节约成本。

　　但在批评者看来，张醒生显然已难当此任。但即使张出局，亚信的董事会以现在的方式掌控亚信，也很可能重蹈覆辙：不熟悉亚信状况的职业经理人被引入，在现实与董事会的双重压力下做出折中的决策，业绩不振，再被踢出局……

　　当然，还有最后的选择：出售。以亚信的品牌和市场资源，对于海外投资者，它仍不乏吸引力。

　　原载：《环球企业家》2004年6月 总第99期

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