过渡

　　不要期待这两个长期搭档在真正的权力交接时会像微软的产品打补丁那样来得容易。

　　巴尔默是个典型的控制狂。他痴迷于理解包括销售、成本和市场推广在内的全部业务细节。在1998年担任微软总裁之后，当他发现微软的在线业务亏损严重时，他将办公室搬到微软在线业务总部附近的RedWest，并花费一年时间来负责该业务的运作。一些管理人士说，巴尔默向来不太懂得下放权力。巴尔默则说，他需要了解具体情况。一家公司是否赚钱了，是否能让客户满意，市场占有率是否扩大了，这些都是要靠数字说话的，而如果没有人能用相关数字来回答他，他就会感到不安。

　　不幸盖茨也是一个控制狂。“他根本不可能放弃对微软的控制，那个公司是他的心肝宝贝。”巴菲特说。　

　　盖茨最初坚持只交出职权，仍保留已经执掌数十年的高层决策权。在巴尔默刚接班的头半年，微软的经理们发现尽管盖茨已经让巴尔默当上了首席执行官，但他对巴尔默的每项既定措施都提出批评。这导致几次员工大会几乎变成“呐喊大赛”。盖茨自己也承认，整个2000年，两人的关系一直比较紧张。

　　事实上，这种紧张关系一直持续到2002年。

　　在一次大会上，盖茨同意增加预算，以增加某个项目的参与成员。巴尔默却反对他的观点，并大声嚷道：“既然你让我来管理这个公司，就让我来经营。”

　　最激烈的冲突则缘于巴尔默的再次重组微软的设想。巴尔默发现要管理微软几乎不可能。决策权还是像盖茨在位时那样集中，有一次还有人请求巴尔默批准给东欧地区某国经理聘用一名行政助理。

　　巴尔默开始羡慕通用电气公司。2001年年底，在飞往欧洲的一个航班上，巴尔默在飞机上阅读通用电气原董事长韦尔奇的自传时，注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个界限分明的业务部门，通过部门自主来管理公司的事务，而把自己解放出来，专心致志于有重大影响的决策，然后通过严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。

　　巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组，把微软分割为不同的业务部门，每个部门由总经理负责。巴尔默设想，在新的公司架构下，将大型产品集团分割为视窗、伺服器软件、移动电话软件、办公软件、视频游戏、商用软件和MSN互联网服务等部门。每个部门都拥有独立公司的职能部门，如自己的产品开发、市场营销和财务部门等。这样的重组，将有助于解决微软的公司文化中所存在的一个严重弊端：长于产品开发和销售，而财务管理方面较为薄弱。其结果是，虽然微软已经成功打入了众多不同的业务领域，投入了数十亿美元，但公司对其每项业务的实际业绩并不十分清楚。

　　当他回到雷德蒙德的公司总部，着手公司机构调整时，可谓神采飞扬，信心百倍。但当他把新的重组计划提交董事会讨论时，却遭到盖茨的极力反对。盖茨并不是反对部门自主，而是认为公司必须保持一统，因为各部门之间的相互依赖性很强，比如视窗 PC 部门、服务器部门和 Office部门，他们的软件必须出现在同一页面上。“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理（公司）可真难。”巴尔默回忆说。

　　由于几次会议争吵太过激烈，以至于一些高管对两人说：“你们要团结一致。”坚冰因巴尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。

　　巴尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的巴尔默时代终于开始了。　　

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