巴尔默的微软

　　在过渡的第一年，巴尔默的成绩单并不算太好：微软在财务上表现虽不错，但公司员工饱受司法部官司的折磨。由于 IT 业急剧衰落，也由于越来越担忧微软这个庞大企业会失去自己的特色，公司的员工产生了动摇，几十位经验丰富的经理和工程师选择了离去。巴尔默发动的声势浩大的“.net”的产品营销活动虽雄心勃勃，在技术上也有很多优点，但在执行上却搞得很混乱，顾客根本不清楚“.net”到底是什么。

　　巴尔默急需给士气低沉的微软找到新的方向。在2002年6月发给5万名员工的一份备忘录中，巴尔默首次公布了他对微软新使命的构想：“激发个人潜能，实现企业潜力”。这个口号听起来简单空洞，但立意大胆而新颖，其意蕴要远深于盖茨在1978年写下的“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”——第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。

　　要做到这一点，首先就需要让微软变得更加和善可亲——长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系。他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文化截然相反：盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越，对竞争对手毫不留情。

　　在巴尔默的主持下，微软和解了与司法部的反垄断纠纷，并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起诉讼纠纷。这并不意味着微软将从此变为一个素食动物，相反，微软对游戏机和财务软件市场的进攻使受微软威胁的公司的阵容进一步扩大。不过，巴尔默相信，微软的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——在客户、合作伙伴甚至整个IT业的认真贯彻，将使微软赢得业界的信任。

　　他做到了这一点——今年4月，微软和SUN这一对高科技领域结仇最深的冤家终于达成历史性的和解，微软同意以16亿美元的巨额款项解决与Sun之间的反垄断争端，两家公司还宣布了在产品协调方面开展深入合作的共同声明。对于微软来说，这份和解使它摆脱了目前所遭受的最大的反垄断诉讼，同时和一家反复谴责它是“肉食性专利者”的公司握手言和；而Sun也是美国和欧洲检察官控告微软涉嫌违反反垄断法并企图摧垮的竞争对手之一。

　　的确，巴尔默不能用盖茨的方式来管理微软了。在1990年代，微软的年增长速度平均为36%，然而在巴尔默履新后的三个月，就赶上了网络泡沫的破裂以及IT市场的大滑坡。由于PC销售额不断减少，支撑微软的两大引擎——视窗操作系统和Office系列应用软件的销售随之放缓。微软的增长在2001和2002财年跌至百分之十一二的区间，2003财年则跌至单位数。2003 年纳斯达克股指大幅上涨了49%，但微软的股价依然平平。尽管微软在诸如数据库和掌上电脑软件等新市场领域获得成功，但是在互动式电视和手机等初具雏形的市场上，微软还是步履艰难。更严峻的是，Linux 操作系统和其它所谓开放源代码的程序不仅会给微软的统治地位带来冲击，还会压低所有软件的价格。

　　巴尔默要彻底重写微软公司的企业“操作系统”，寻求新方式来管理空前复杂的公司事务。1999年按不同类型客户进行组织和管理的方式被证明收效有限，因为诸如有关Windows等应用广泛的产品开发决策需要经由太多的部门。在2000年底，巴尔默就放弃了这种重组，其后便在修订的通用电气模式基础上重新规划：把公司分成了 7 个运营部门，每个部门都有自己的损益表，这样就把决策权和责任下放了：过去，经理们可能知道开发产品的成本，但是不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而能够掌握必要信息，打破了微软由盖茨和巴尔默经手一切重要事务的传统。

　　同时，他本人主持建立了一套流程，旨在消除公司销售业务与产品开发业务之间的鸿沟，将微软所做的每件事都制度化，从产品开发、战略规划，到员工及经理的评估，以及一些相对轻松的工作，比如确立公司的愿景与价值观等。

　　他把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上，微软在去年7月取消了全部股票期权而代以限制性股票，这个震惊高科技界的举措解决了网络泡沫破裂后微软最头痛的难题之一。

　　巴尔默组织和管理公司的方法，可以称得上是给微软带来了有史以来意义最深远的改革。这一切尚在进行中，但在这场整顿真正启动两年后，微软已开始表现得像个成熟企业，不再是自由散漫而乱哄哄的高智商人士集会了。

　　而最直接的好处则是盖茨可以自在地从事自己最热爱的工作：开发产品。作为董事长，盖茨可能仍需要参与公司决策，但是他现在已经将65%的时间用于软件设计。他下定决心要让微软的程序得到更广泛的应用，要把各种计算、通讯和消费电子产品全部网罗在软件中，让整个互联网和网上的全部内容成为一个单一的、可编程的实体。对于这项工作的开创者来说，这就意味着要修改服务器和 PC 机上的视窗软件，它被微软称为“长角牛计划”（Longhorn），目前正由盖茨领导。这个计划还意味着要想方设法把微软的程序植入到手机、游戏机和其它消费类产品（几乎所有带电的产品）之中，以便让这些设备只需最简单的人工操作就可运行。

　　现在可以肯定地说，盖茨的禅让已告功成。在巴尔默出任CEO的四年里，他带领微软避开了 IT 业的大萧条。即使在 IT 业的其他企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过 35% 的惊人营运利润率，坐拥现金560亿美元。更重要的，微软在总体上正变得越来越富有创造力。

　　然而在微软的观察人士看来，尽管微软的市场力量强大无比，盖茨和巴尔默的“二人秀”所面临的最大挑战将来自内部。危险之一是，如果微软过多地注重管理流程和业绩评估准则，则可能会抑制员工创新积极性。　

　　盖茨和巴尔默还得必须超越“二人秀”。尽管巴尔默为了下放权力而进行了很大努力，但在创建一个比他与盖茨的二人组合更稳定的高级管理团队方面进展甚微：来自Borland软件公司的高级副总裁保罗·格罗斯因在员工会议上受到巴尔默的训斥而于2001年夏天离职；前苹果电脑主管林达·斯通担任“公司文化主管”曾是巴尔默大肆宣传的一项任命，但2002年初，斯通上任不满两年便挂冠而去。

　　最大的变动则是1999年加盟微软的总裁里克·贝卢佐在2002年4月的离职。在2000年秋，盖茨和巴尔默达成共识，如果说在公司的高层管理中两人的智慧胜过一个人，那么再加一个人怎么样？巴尔默与他一拍即合。他们挑中的人选便是贝卢佐。贝卢佐管理过硅图公司，惠普公司一度曾把他列在了CEO的候选名单上。在2001年2月出任微软总裁后，贝卢佐负责管理公司的销售、客户支持、融资以及其他一些业务，而巴尔默则集中精力为公司制定战略和市场推广规划。这样一来盖茨就从公司事务中彻底解脱出来，从而全身心地投入到软件设计中。

　　这使得盖茨一度快乐地宣称：“我们从未奢望过能够鱼与熊掌兼得，而现在，我们却真的做到了。我们对自己说，‘天哪，这简直太棒了。’也许我们早就该这么做了。”

　　但控制狂巴尔默很快便对贝卢佐对分管业务的财物数据的不熟悉颇为失望。贝卢佐说：“我了解这些数字，但不像巴尔默那样精确。不过，我自信可以根据我对背景的了解做出正确的决策。”但他承认，自己决定停止的几项业务让“技术人员难以接受。”

　　2001年12月，巴尔默将原来由贝卢佐负责的MSN的管理大权交给了新成长起来的技术天才戴维·科尔，科尔直接对巴尔默汇报。2002年3月底宣布的给予7个主要运营公司更多财务和运营控制权的改组步骤，更使得3号人物贝卢佐的职位有些多余，他只好请辞。

　　从理论上，微软一直可以依赖于公司内部成长起来的人才。不过，这一战略也会带来问题，特别是关键人物突然离职或公司为进入新的业务领域而必须快速学习一套新技术时。加州大学欧文研究生院教授布莱德·基莱里说，尽管许多公司都在接受外来人才时遇到了问题，但微软要走向成熟还必须走这条路。他说：“微软尽管没有明确声明，但却深知这个道理。”

　　目前，巴尔默倒不为此发愁。因为他说自己打算在ceo的位置上再干10至15年。“我们要建立一个广泛的管理团队和后备队伍，我的意思是要做长远规划。”他说。

　　原载：《环球企业家》2004年6月 总第99期

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