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IBMER 如何让大象跳舞 7 上页：第 1 页 领袖人才随需而变 《人力资本》：对于IBM来说，不同的领导人带给IBM的变化是什么？ 周伟焜：IBM公司已经快一百年了。在一百年里面，当然有一些波折，但是总体来讲，我们在信息行业里面，还是一个不错的、领先的。我认为我们具体的价值观和企业文化是做得不错的，而且也不是一成不变的。我们公司不断地调整我们的价值观，让我们变得更强。沃森先生提出的三个基本价值理念：尊重个人、服务客户、追求卓越，垫定了我们每一个员工对事情的看法，这是公司处理某些事情最基本的一些原则。为了贯彻这三个理念，我们投入了60个亿。 当郭士纳先生进来之后做了一个调整。那时候1992～1993年的IBM没有在市值上得到收益。所以，第一，一定要把员工的注意力调到以市场为主，不只是一天到晚说公司的理念，你要知道市场是主宰。第二件事情是强调执行。你可以有最好的战略，执行力做得不好不行。执行的事情不仅仅是CEO的事情，希望要到每一个人。第三个就是团队工作。从1991年到1992年，在IBM，有一个计划说要把IBM公司拆为七八家公司。所以，当时每一个人都做好了心理准备。但是郭士纳先生做了一个决定，说我们不会分，我们继续是一家公司，我们大家一定要一起工作。当时，这三个方面就放到每一个人每年的考核标准里面。 郭士纳先生把我们从谷底带到谷峰，彭明盛先生希望将IBM公司持续发展得更好。有一个礼拜我们让所有的员工在网上参加调查：你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？文件打印出厚厚的一堆，彭明盛先生带回家看。我们花了一年的时间，形成了三个新的价值观：第一，成就客户；第二，创新为要；第三，诚信负责。 《人力资本》：这三个价值观的深层次含义是什么？比起原来的价值观有什么不同之处？ 周伟焜：第一，为什么说是“成就客户”而不只是“服务客户”这么简单呢？就是说，当你越来越多做更高价值的服务时，你的思考已经不能够只是让客户满不满意，而是想到因为我做的事情，我的客户才成功。 第二，重新把“创新”带到每一个人的工作上面。不再是说“发明”这么简单，而是说每一个人他的工作都可以有新的想法，新的做法，放手的去做。 第三，我们认为这么大的公司，你可以用很多体制和管理系统来管，但最后我们具体事情本身，员工跟员工，员工跟公司，公司跟我们的客户，公司跟我们的供应商，公司跟我们的经销伙伴的核心是诚信、负责，我们是不是受人尊重的公司？因为我们是诚信的公司，我们每一个人做事情都要负责。我们公司是一个负责任的公司。 所以，你看到我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。接下来，随着企业价值理念的调整，我们把领导力方面的一些模型也进行相应的改变。我们怎么样去看我们的核心领导，他们的有些领导里面需要什么才华，才会帮助我们继续发展。 《人力资本》：IBM如何针对“随需应变”的战略来调整自身的领导力发展系统？ 周伟焜：战略制定是很简单的，喝咖啡的时间就制定出来了，但实施比较困难。一家公司要把领导人才的培养，领导力的培养，跟他的战略挂钩。很多公司的两件事情是分开的，你做你的战略，我做我的人事培养、领导的培养。人事部门做一套，战略部门做一套。公司肯定要把这两件事情放在一起才会有效，就变成你会培养出一些领导人能够去实现你的一些战略思想。 我们针对“随需应变”进行企业文化和价值观念方面的调整，不是完全改变企业文化，而是加强我们的企业文化。在郭士纳阶段，我们做了领导力的一个模型出来。如果我要做到价值理念的这3点，在市场上的执行能力要很强，我们领导人有哪些能力，我们需要考量。我们做这个模型以后，我们把公司里面的头300位领导人抓去做了一个评估。这些人在体现3点价值理念的11个领域里面是怎么样。某些人在某个领域里面是很强，还是可以？需要改善，还是需要再观察？需要再观察的这个人在这个时间所做的事情是不一定的。所以我们运用这种方法进行评估，最后，我们看出这个人在几个领域是可以的。如果我是你的经理，我就跟你定下来，不行的领域要进行学习，我会提供哪些机会让你去做某些事情，甚至开什么会。 有一个时期，我们认为做决定的能力很重要，做决定的时候是不是明确、果断，是一个领导应该具备的能力。如果我看到重要关头你不够果断，我就会告诉你。往后，我会帮你了解你自己。这一次新理念下的领导力模型，我们找了我们认为全球很优秀的30位领导，每个人做了6小时的评估。分析他们的长处，看他们做事，无论是做得成功的还是失败的。之后，从他们身上总结了一些领域，根据这些领域我们往后就会把全公司的300位做一个评估。看我们怎么样把这些人在某些领域里面来加强。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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