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IBMER 如何让大象跳舞 7 上页：第 2 页 建立领袖人才储备 《人力资本》：能否介绍一下中国公司百名领导人培养计划？ 周伟焜：我们在中国有“百人计划”，不仅仅是100人。从前年开始思考，我们首先从我们公司里面选出这个部门未来成功最关键的五种工种。五种工种有一个共同的特征，他们不是某一个技术上的工种，在不同的岗位上，他们需要凝聚其它邻居IBM人的力量一起把事情做好。我们定下来，每一个工种有不同的特别的培训。培训不是说技术上的培训，产品上的培训，而是说教你一些领导力的培训。我们选出了一百多人，每一个人都配一个老师给他们，让他们跟老师沟通。我们有定期的评估，看他们的领导力方面有哪些能力，然后针对性的有一些公司内部事务、经济层面、客户层面的培训。 《人力资本》：你们的接班人计划是怎样的一个情况？ 周伟焜：我们有一整套计划，我们所有的员工都有一个发展计划。我们每一个部门的每一个经理，会在部门里面筛选出他们认为核心的员工。如果将来要给一些什么职位给他，那么就让他们接受这方面的一些学习和锻炼。然后我们有接班人计划。比如说十年以后，哪些人可能将会是我们核心的管理班子，从现在到十年以后，这群人我们需要给一些什么培养，给一些什么工作和训练。做到这一点之后是不是完美了？不是的。有时候有可能会看错，有些人并不怎么优秀，有些优秀的人很可惜要离开，这些事情一定会发生。所以我们还需要每年，每几个月重新确定。我每一年，都要跟我亚太区老板，跟全球负责销售的老板谈几个主要的问题。我自己的接班人，有可能哪几个人。我回总部，彭明盛也会跟我谈这个问题。然后，我们现在给他们什么样的挑战，让他们在哪些领域锻炼。到最后，有一天终于要做决定了，最后是彭明盛拍板。 《人力资本》：你还记得吴士宏吗？在她写的那本书里，对IBM充满了感激之情。应该说，吴是中国改革开放以来的第一代职业经理人。你对她有什么评价？ 周伟焜：（高兴地笑）首先，评价是比较很困难的。吴士宏跟我一起工作过。我来中国工作不久，我就把她放到华南。她是一个很优秀很热情的经理人。她在IBM的环境里面从基层做起，她完全了解在IBM公司里面工作、发展是怎么样来做。她对IBM本身很热爱。对我们来讲，很可惜，她这么早离开IBM公司。否则，再过几年，坐在我这个位置的就不一定是我了。 人的问题最困难 《人力资本》：作为一个领导人，在你的职业生涯当中，哪件事情是你感到最困难的，如何克服的？ 周伟焜：最困难的是人的问题。 第一，怎么样找对人。很多时候你需要有伯乐的眼光，看到很多马，你知道哪一些是真的好马，能够用。当你看到很多人，你有办法选出你认为优秀的人。你可以用很多不同的系统，你要有办法选出一些未来的明星。第二个事情，你要把他放到适当的位置上。我们很多时候认为有才干的人是万能的，不是，有些人擅长做销售，你让他做人事，人事会把他搞死。你也把你的人事部门搞死。每一个人一定有长处，你一定要说你是用人的长处，让他们去做真正对公司有用的工作。你也要找出一些人的短处。哪一些是可以改的，帮助他去改。有些短处是永远不能改的，不要让他做短处方面的事情。 第二，如果看得不准的，在需要的时间，你要把他拉下来，我在前几年曾经讲过，在人没有淹死前拉上来，不让他死。这也是很困难的事情。因为我在大中华地区做了很长的时间，有很多人是我请进来。当我看到他在某一个岗位上不行的时候，我怎么平衡理智跟我的感情，来做对企业正确的事情，这个是最困难的。我认为我做了这么多年，我是个很理智的人，知道怎么样平衡理智感情这两件事情。 《人力资本》：IBM公司为何让“领导力”在IBM之外也要深入人心？ 周伟焜：我认为是公司品牌定位的需要，我们要把IBM公司的品牌定得很清楚。我认为我们的客户，他们需要一家公司，不单是一个技术很强的公司，一个永久跟他们去做伙伴的公司，而是需要一个很强的领导来管理的公司。当有一个公司领导很强的时候，他是可以来帮助客户来思考这个问题，不光是从技术的角度，而是从管理的角度。我希望是通过品牌的帮忙可以看到IBM是很优秀的公司，是卓越的公司。为什么我们需要一个品牌的代表，IBM是一个卓越的公司，我们希望变成客户信赖的伙伴，而不是一两宗买卖。领导力的事情是环绕在品牌里面，这一个IBM的品牌代表什么，所以我们不会做一些去把我们把品牌注意力分散的事情。因为我们是针对企业，完全是在市场和品牌下。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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