文/黄坤

　　这是一个终端制胜的时代，如果在终端见不到你的产品，对你而言，再大的市场潜力也永远是潜力。

　　东田村的王老太给她4个月大的孙子吃米糊糊已有一个多月了。一个月前，儿子儿媳去东莞打工，孙子断了奶。她很想给孙子吃些奶粉，但村里已经好长时间没有奶粉卖了。

　　阜阳劣质奶粉事件后，随着诸多的假奶粉被清理出农村市场，在全国许多乡镇已经买不到奶粉。虽然三鹿、伊利、完达山等知名品牌一直试图进入农村市场，但目前其销售触角大都只延伸到省会城市、地级市、县城，广大的农村市场很难覆盖。

　　三鹿奶粉事业部总经理王凤翔认为，农村是今后奶粉销售可持续增长的主要市场，谁能占领农村市场，谁就将是最大的胜利者。目前，中国奶粉市场的年市场容量高达50亿元左右。

　　但是，这是一个终端制胜的时代，如果在终端见不到你的产品，对你而言，再大的市场潜力也永远是潜力。

　　让消费者触手可及

　　终端最值得关注的因素是：产品购买的方便性。在终端市场，消费者对某种产品和品牌的忠诚度是脆弱的，他们极有可能因为要多跑100米的路（终端布点问题），而抛弃你曾经在他身上投入的巨额“教育经费”（广告费），或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你的竞争对手的钱箱。尤其在快速消费品方面，此类情况最容易发生。因此，让消费者在最方便和习惯购买的地方看到你的商品，你离成交就会更近一步。

　　农村居民在购买“使用频率较高”的日用品和“价格相对较低”的饮料产品的时候，会表现得较为随意，因而也会更多地选择“便民店”、“私人摊位”这些小型的销售终端。在农民的消费意识中，“日用品”和“饮料”属于通常意义上的“小件商品”，个体小店提供的商品已经基本上能够满足他们的需求，在终端选择上也没有必要舍近求远、弃小求大。这些小规模的销售场所目前大多以个体经营的形式出现在农村地区，且具有网点分布分散、设置广泛的特点，为广大农民的日常购物带来了很大的便利。

　　“直销店工程”要冷静

　　据北京某报报道,“阜阳劣质奶粉事件”后，一些国产名优奶粉企业将陆续在广大农村地区设立直销机构，把目前的省、市、县、乡村的多级代理商改变为一级配送制度，由厂家把奶粉直接铺到广大农村的销售终端，保证农村消费者能买到货真价实的产品。

　　厂家采用这种靠自身实力深耕终端的运作方式是否可行？我们先看一个案例：某饮料企业制定了一个月内铺开华中市场的目标，可操作中终端铺货人员根本就不够用，仅有的几个人疲于奔命地在市场上穿梭，其中张业务员在一个月内就跑“完”了河南、河北两省的二、三线市场。为了保证任务量的完成，全都是蜻蜓点水般的。把货物铺上就立刻转移阵地，为了完成任务而销货，只讲数量而不讲质量。虽然两个月后，企业勉强完成了销货任务，但由于铺货工作不扎实，致使整个市场很不稳定。结果在竞争品牌的围攻下，该饮料市场迅速变为一摊烂泥。

　　由于二、三线市场地理面积大、分散，如果对终端做直营铺货，需要庞大的销售队伍和资金实力，这是一般厂家难以完全靠自身力量做得到的。在奶粉事件拨乱反正的热潮中，企业家们实在需要一点冷思考。

　　但是企业把产品交给经销商也有不足。由经销商一级一级地分销到二、三线市场，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺货率不高、渗透深度不足等原因，经销商往往无法将产品分销到厂家的目标市场上，结果往往是厂家的产品广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。

　　2003年9月份的调查结果，中心城市为成都和重庆，可以看出这三大常温奶品牌在中心城市的卖场、A/B类连锁超市的铺货情况还是非常优秀的，光明的保鲜奶由于冷链系统的制约，在铺货率上比常温奶品牌略低，而伊利在中心城市的小店铺货也达到了55%左右。但是到了地级市（绵阳、德阳、万州），这四大品牌的终端出货率就降低了不少，到了县级市（江油、夹江、雅安），哪怕是全国赫赫有名的品牌都鲜有铺货陈列。这对乳品企业来说，是否反而是一个机会呢？

　　中国区域市场的多样性和企业不同的发展阶段，注定了不可能出现某种渠道一统天下的情况。因此，企业进入二、三线市场的渠道模式需结合市场与企业实际择优而定。

　　“深耕”注意厂商协同

　　把握这种终端机会，需要厂家与经销商双方扬长避短地协作。通常情况下，厂家可以在当地寻找1~2家有广泛网络、信誉良好和资金实力雄厚的经销商，再协助经销商吸引一批二级批发商，厂商配合把市场网络覆盖到每一个市县、乡镇、村落，把货铺到每一家零售小店。为了节约费用，可以根据每家店的销售情况，给予可卖一定时期的货物，定期按一定的路线一家家送货上门。目前，乡镇和村级的零售小店一般是店主亲自去采购，如果及时地能够送货上门，肯定会受到小店主的欢迎。

　　而厂家在与经销商的合作中需要注意以下问题：

　　1.合作的深度取决于企业整体战略的要求。企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的企业，可以更“深”一些，而规模小的企业，就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终端。

　　2.合作的深度要能使边际效应最大化。要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。

　　3.合作的深度要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是单纯的“买卖”关系。

　　4．合作的深度取决于企业的有效管理程度。只有行之有效的管理，才可以使分销执行力渗透到市场深处。所以，深耕的“深”，实质上是指管理的深度。

　　特殊终端的特别利用

　　由于二、三线市场在不同地区有特殊的消费方式、地理环境等，往往会产生一些特殊的终端，企业在发掘二、三线市场时一定要善于利用。

　　譬如江南某些村庄只通水路，除了船只，没有别的通途和交通方式。很显然，这里最好的二批商正是船老大，只要找到船老大，与他达成商业的贸易协议，就控制了产品销售终端。不仅能够把产品铺到各个村庄的终端，而且成本最低、最快捷，服务最优良，从人脉关系还是从运输途径都能达到最佳效果。　

　　在旅游城市桂林，各旅游景点饮料产品的竞争非常激烈，但没有一家企业的产品能形成优势。某企业找到了一家控制了漓江60%的客船的旅游船运公司，和它签订协议，将最优惠的政策给它，但条件是它只能卖本企业的产品。这样，该企业成功控制了销售终端，而旅游船运公司也获得了巨大利益，合作实现了双赢。

　　一些新兴渠道也有待我们去发现去发掘。某家矿泉水饮料厂的营销人员在推广中发现，有一个经销商店面不大，位置也不是很好，但其出货速度却相当快。起初营销人员以为该批发部在低价冲货，后来一调查才弄明白，他是某加油站的定点供货商，该加油站对来加油的司机免费提供矿泉水。知晓这一情况后，营销人员马上对这个地级市的加油站进行地毯式拜访，结果开辟了一片卖水新终端。

　　发掘二、三线市场特殊的终端，要求我们在商品的推广中处处留心，因地制宜地进行创新，建立起更切合当地实际的终端。

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