费用控制流程

　　一线人员需要向事业部提交三份账本，市场活动费用、经销商的投入、驻地人员的日常办公费用，对每项开支详细的记录和分析，保证了发挥资金投入的最大作用。

　　虽然2003年三鹿河南市场的增速非常明显，但费用投入并没有大幅度地提高。牛文胜说，这和他们严格的费用控制流程有关，现在能够做到有计划地花钱，有目标地花钱。

　　根据规定，一线人员需要向事业部提交三份账本。一是市场活动费用，每次团队经理会议，各个团队经理都必须报告所辖区域下个月的行动计划，将需要投入的人员费用、针对终端的服务投入，促销费用在事业部备案，月底再进行核销，如果出现超支或者剩余，都需要注明原因。第二份账本是经销商的投入，因为有些区域做促销活动，经销商也要出一定比例的费用，这笔费用虽然不需要事业部出，但同样是供应链对市场的投入，对这笔费用的了解有利于事业部综合评价某个市场的费用投入。第三份账本是驻地人员的日常办公费用，根据规定，事业部在各个区域市场内建立驻地建设资金，用于驻地人员的办公开支，资金多少与产品销量的比例挂钩。如果事业部发现费用剩余，将要求驻地人员在一定时间内将其用于培育市场。因为每项开支都有详细的目的和记录，从而保证了资金投入能发挥最大作用，同时事业部通过观察各项费用投入的情况和市场变化的信息，也可以了解到市场变化的更深层次的原因。目前，三鹿利乐系列产品进入了河南17座城市，在短短一年内已在11个城市占有率达到第一。

　　牛文胜说，在他们变革之初，很多经销商对他们的新模式抱有很大的疑虑，害怕自己的利益和实权被侵害，但一段时间后，很多经销商发现，这种新模式的推行，不仅增加了销售额，给他们带来了更多的经济利益，还节省了其时间、精力的投入。在最早推行新模式的河南市场，三鹿已创立了一种新型的厂、商关系。

　　专家点评：分销变革之路仍然任重道远

　　文／杨谦

　　三鹿集团的分销实践对传统的渠道管理是一种有效的变革。从过去的完全依靠经销商到直接控制终端，这是制造业在渠道管理上的突围。中国的渠道模式从过去的传统批发、零售体系转变过来，制造商的终端偏好起了很大的作用。从理论上讲，中间商的作用是协助制造商管理终端的，但是现实情况是经销商的素质普遍较差，厂商与经销商之间的信用关系又极微妙，因此，制造商普遍感到完全依靠中间商还不如自己控制终端，而把经销商转为自己的助手。三鹿的实践成功对快速消费品的企业来讲具有一定的借鉴意义。

　　然而，制造商对终端的控制也会碰到很大的困难，首先是成本的压力。过多的管理终端，必然使制造商的成本上升。不过，在中国目前的信用状况下，制造商宁愿忍受高成本，也不愿忍受高欠款。这是两害之中取其轻。其次是管理的复杂程度会越来越高，以致会分散制造商的精力。这包括人力、物力和财力上的分散。对有的企业来讲，这种分散有可能拖了企业后腿，使其在与对手的竞争中适应力下降。第三，有可能造成经销商的懒惰，反而使制造商越陷越深。因为制造商越强势，经销商可能越弱势。这种情况往往一开始不会被企业重视，但发展到一定阶段，制造和分销的全程管理很可能带来不堪重负的工作。近来有一些制造商在分销的改革上就碰到不同程度的困难，大多是这样一种情况。当然，作为分销管理的改革，三鹿的工作仍然值得称道。但接下来要碰到的问题，也不能忽视。

　　其实，在分销渠道变革方面，我们现在要去面对的不是如何控制经销商的问题，而是如何使物流更加科学合理。特别是对快速消费品来说，物流管理是分销的核心。从表面上看，分销可能是市场竞争策略，但从实际看，市场竞争的策略没有物流的科学调度是不可能实现的。因此，对那些具有实力的企业来说，下一步的分销变革更加具有挑战性。因为，它不仅是策略的调整，更是战略的转变。那就是如何利用信息管理系统的改进和物流系统的完善实现分销系统的高效、协调和快速。

　　通常，这样的分销改造需要几个基本条件。第一是市场分销的布局已经基本成型；第二是市场销量已经具有一定的规模；第三是与经销商保持良好的业务关系；第四是企业的势力能够支持。如果一个制造业具备了上述的条件，它应该尽早思考分销体系的战略转变。

　　原载：《成功营销》第七期

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