在谈到河南市场的变化时，三鹿液奶事业一部市场支持主管牛文胜说：哇，市场变化可大了，销售额翻了6倍。现在河南的经销商，我们让他们什么时候打款买货他们就什么时候打款，让他们给终端配货就给终端配货。”

　　三鹿利乐系列产品已从对经销商的被动依赖转变成了对零售终端的直接掌控和对经销商工作的主动调控。

　　渠道扁平化与经销商的新角色

　　虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。“控制终端”成为三鹿利乐砖绝地反击的关键。

　　减少中间环节，渠道扁平化成为今天渠道改革最流行的趋势。

　　在以往，和普通的生产型企业一样，三鹿仅负责生产，流通、交换环节由经销商负责，对终端市场的了解和控制也完全依赖经销商，处于非常被动的局面。而三鹿利乐系列产品是三鹿的一种新产品，这个产品的竞争对手是强大的蒙牛、伊力等，以常规手法操作，三鹿根本没有竞争力。

　　为增加销量，按常态，三鹿的选择只有两条，一是大规模地发展经销商，通过覆盖面的扩张提高销量；二是像蒙牛等竞争对手一样，大规模地投放广告，通过广告的“拉”力增加销量。

　　中国人民大学的陈勇博士评价，前一种手法不仅加大了三鹿的运输、配送成本，还因为在任一区域市场内市场份额的相对有限，地位不牢，很容易被竞争对手逐一击垮；后一种做法无疑是饮鸠止渴，将自己逼上广告战的绝路。而三鹿集团的强项是奶粉，三鹿利乐系列产品在2003年之前销售额在集团中所占比例并不高，而蒙牛、伊力的产品线主要为包括利乐系列产品在内的液奶，以一个事业部的实力和强大的对手拼广告、拼资金，显然不现实。

　　在对各个环节仔细分析后，负责利乐系列产品的三鹿液奶事业一部发现自己也并非毫无出路，虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。

　　“控制终端”成为三鹿利乐系列产品绝地反击的关键。　　要增强“推”力，三鹿首要的工作是将以往与经销商和终端的关系由被动改为主动，以控制终端，控制产品的流向、流量和流速。

　　在河南市场，三鹿利乐系列产品河南分公司的业务员亲自下到所辖范围内的终端零售网点，通过完整的信息流程系统，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分销渠道占有率等市场信息，并依据快速准确的信息，控制货物的流动，对零售终端实现了直接控制。

　　但三鹿利乐系列产品并没有完全甩开经销商，只是经销商的角色发生了根本性的变化，由厂家命运的决定者、终端市场的直接掌控者变成了货款垫资、货物运输者以及各种社会关系的维护者。

　　牛文胜说，各个经销商都是在所在城市发展多年的经营者，有一定的社会关系和势力，很多人还是一些协会或社会组织的负责人，能够帮助三鹿开展各种公关活动，比如每个企业的经营，都离不开当地公检法等部门，经销商与他们都有或多或少的联系，交涉相对方便。甩开经销商，三鹿的资金运转周期将会拉长，物流工作也将耗费大量的人力和精力。因此，他们仅是通过改变经销商角色的办法实现渠道的扁平化。

　　终端竞态信息瞬间掌握

　　业务员将所管辖区域分割成三块，手持统一终端日拜访表，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，每十天上报总部一次，每月举行一次团队经理会议，完整的信息流程系统和反馈体系保证了对终端竞态信息的即时把握。

　　掌控终端，需要三个方面的工作：一是详细把握市场信息；二是有效控制环节存货；三是针对性地推出竞争型的营销策略。

　　只有及时有效地获知或者把握渠道状况以及渠道中的竞态信息，才能够使自己快速、准确地发出指导信号，制定本地区不同渠道不同终端类型投放内容的重点和数量，以及相应的营销措施。

　　牛文胜说，他们有一套完整的信息流程系统。每个业务员手中都有一份终端日拜访表，业务员每天都要拿着一个表格去拜访所辖范围内的终端，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分渠道占有率信息。根据要求，业务员将所管辖区域分割成三块，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，当然，除了收集信息之外，业务员还有一项任务，就是终端客户的维护，经常性的拜访和交流，有利于增进彼此的感情。业务员收集的信息经过汇总，每十天上报到事业部的决策者手中，供决策者参考。

　　但这种方式收集上来的仅仅是市场变化的结果，变化的原因并不能够通过这一体系得到具体的反映。所以，三鹿液奶事业一部还推行另一种信息反馈体系——每月都要举行的团队经理会议。在这个会议上，团队经理要将市场变化的原因、竞争对手的动态、下一步将针对市场采取的行动以及需要的费用提交会议讨论，形成决策。决策方案中有具体的指标，包括行动的步骤、分步骤需要的人员和费用、相关负责人等。有了具体决策之后，事业部负责人以及团队经理还要经常到一线市场考察，了解计划进展情况和出现的新问题，以便及时调整，保证计划的有效执行。

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