恰当的战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径。

　　任何企业都会有竞争力，但是未必能凝聚成自己的核心竞争力，更未必能上升为国际竞争力。

　　回顾联想这几年，多元化的失误，核心竞争力强势不足，以及战略定位的问题，都是值得内省之处。联想的这个国内标志IT企业所经历的阵痛，足以警醒我们尚未完全成熟的IT业界。

　　杨元庆说，过去，占据市场领导地位的国内自主品牌企业之所以成功，在一定程度上得益于中国市场的特殊性带来的“沼泽地”优势。加入WTO后，这种本土化运作的优势正在逐步消失，要在与国际巨头新一轮的激烈竞争中胜出，自主品牌企业必须抓紧进行一轮新的产业升级：业务模式要更清晰化，核心竞争力要更加强化，业务流程要更精细化。“总而言之，要么你自己成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰。”

　　联想有更多值得反思的。“作为一个技术领先型的企业”，也许杨元庆可以骄傲地说“在2002年的时间里，联想总共申请国家专利572件，其中发明专利占到50% 以上，成为被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业之一。”　

　　那么，联想的专利专在什么地方？除了顶置按键、前置USB接口、功能键盘的快捷键，或许还有所谓的“全封闭金属结构”之类的停留在“拍脑袋”水平的专利，在联想开天系列商用电脑竟占了34项！　

　　20世纪90年代末，作为中国高科技公司的代表的联想，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，或许到了今天联想才更明白与跨国巨头的差距。

　　“真正的国际竞争力不是靠劳动力成本堆积起来的。”杨元庆表示，“这就是我们一直在提的‘大国’和‘强国’之间的根本差距。不过也应该看到，目前中国IT产业内很多企业已经注意到了这一点，正在着力提升自己的品牌优势。虽然大家采取的策略并不一样，但目标都是统一的，即塑造自己的品牌竞争力和国际竞争力。拿联想来说，一方面我们通过用巨资赞助奥运会的方式向全世界展示自己的品牌，另一方面我们积极进入国际市场，走国际化路线。当然，这些策略都是建立在一个基础之上的，那就是对技术研发方面的长期投入。”

　　核心技术在微软和Intel手里，国内PC企业都认识到这一点无法逾越。资源向市场倾斜，这同样是联想战略重组的核心。同为PC产业链的下游厂商，方正和联想的战略取舍离不开技术缺失的背景。

　　方正的新战略：即一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）的战略方向。“如果按照专业化基础上的多元化道路来发展，方正就要采取新的策略，就是在若干个行业里，方正要选择一些行业做核心技术，另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。”方正集团董事长魏新说。

　　从中关村走出来的IT企业，有对高科技的天生诉求。如果资源一味倒向市场，研发软肋何时才能突破？魏新表示：“我们依然有自己的技术研发取向，但属于商业秘密。”没有得到直接回答。联想也有同感。

　　其实，联想的头号对手戴尔在技术方面并没有任何优势。但戴尔走的是另一条道路，戴尔加强了与EMC、Intel等业界领先厂商的合作，共同开发研制基于标准化技术的相关产品，使广大企业级客户在降低总体成本的同时获得了最新的产品和技术。依靠与市场和客户的直接关系，戴尔确保在第一时间将客户需要的最新技术和产品推向市场，确保“最佳客户体验”真正落到实处。

　　另一方面，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

　　联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。　

　　如果以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。　

　　为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。

转了一个圈，联想又回到PC。在竞争激烈的中国PC市场，联想并没有死守其固有的模式。2004年联想调整的一个重要内容是：开辟相对独立的电话销售和大客户部门。学习戴尔，有利于弥补分销的不足。

　　重新回归PC，对联想、实达，还有方正，预示着战斗又进入了一个转折点——今年势必成为国产品牌PC能否保住江山的关键之年。

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