二、利：制造竞争优势

　　孙子明确提出“军以利动”的战术指导原则，因为利对于军队的意义在于：军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。但争利的危害也是巨大的：擒三将军、蹶三将军；所以“智者之虑，必杂于利害”。

　　利者，资源也。对企业而言，利不仅指货币利润，而且泛指一切可以对经营运转起支持作用的资源，如关系、声誉等。现实商业环境中的“利”是一种宽泛的概念，有一利必有一害；商业上的“害”也是一样。

　　许多企业将追求利润最大化作为解释企业行为的终极理由，仿佛可以见利则取，却不知要“悬权而动”，有时可以看见的利里埋藏着祸害，故孙子曰“军争之难，在以迂为直，以患为利”。企业之难，在于能否不断提高主营业务的市场地位（GE的第一或第二战略），能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝没有利润的销售增长，能否不为小利、眼前之利而损害企业的商业资源如品牌、信誉、公共关系等。

　　对于二十一世纪的企业来说，利润的来源将主要取决于改善内部流程、提高处理定单及需求的速度带来的成本降低，一个企业如果不能通过完善内部流程以降低成本，其长远的市场竞争力必然下降。在完全开放的市场环境下，消费者可接受的市场价格都相对固定，大多数商品的社会平均价格限定了企业定价的自由空间，除了降低成本增加相对利润别无他途，尤其对绝大多数FMCG（快速消费品）产品及品牌。宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价9.9元的“飘柔”洗发水，其意图应是希望通过低价策略来清理市场，但由于低价策略与宝洁的品牌文化差异很大，这一策略可能难以起到预期的效果。

　　智者之虑，必杂于利害：对决策者来说，不可以只见利为利、见害为害，而必须看到利中之害、害中之利。模仿性（跟风）产品应见利思害后再决定是否投资上市，如脑白金制造的市场是否可以跟进之类的选择；而竞争对手失败退出的市场倒可以认真研究测量是否有可借用之资源，比如早年的万燕VCD市场推广失败，但3年后的爱多VCD却成为最热销的产品，因为万燕教育了消费者接受了VCD这一新娱乐工具，却没有天时（电影碟片太少），也失去人和（价格居高不下），同时企业没有主动创造市场及消费，如改进技术、降低成本进而降低售价，以打开消费者的心理价位防线，提高用户普及率，从而占稳脚跟。

　　商业上知利不知害的行为：盲目多元化或市场扩张导致管理失控，随意的产品延伸致使品牌核心价值模糊，过度投资陷入现金流匮乏，等等。而以患为利者如史玉柱还款赢得“诚信”的无价资源，以迂为直者如正大集团以文艺赞助获取强势媒体及其背后的巨大政治资源，从而顺利地成为中国养鸡产业的龙头企业，这都是深谙争利之道的典范。

　　辎重如主导业务，制胜之器；粮食如利润，合军聚众之胶；委积如企业的无形资产，持盈保泰之母。故曰：企业无主导业务则亡，无现金利润则亡，无商业资源则亡！

　　营销战的正循环是：塑造竞争优势或差别优势形成销售势能，以销售势能扩大市场占有率，形成市场优势，利用市场优势整合企业资源，形成资源优势，而资源优势必然进一步增强竞争优势，在理想状况下，甚至形成绝对垄断或相对垄断的优势地位。如中国乳制品巨头伊力、光明、蒙牛、三元等对奶源的收购控制，统一在台湾向流通领域的成功渗透等，都在形成相对垄断的生意环境，制造较高的进入门槛，确保生意的永续经营、基业长青。而上述环节之间的互动具有几何级放大效应，其正确的战略循环一旦形成，将迅速制造市场奇迹，如蒙牛四年销售额达到50多亿，平均一天超过一家乳品企业，从新生儿迅速成长为前四位品牌。

　　三、地：从市场结构谋缝隙

　　市场营销中的“地形”就是通常所谓的市场结构：以价格与销量为经纬线编织出的一幅市场实景，这是一个互动结构，所有的参与者既是其构成分子，又是它的棋子（一强垄断型市场无此关系）。

　　市场结构是营销战的出发点与承载体，实际的营销战争在此发生。任何一个品类的产品，由于受到消费者支付能力的影响，其市场结构都是具有层级性的。在市场结构的背后，是消费者的群体特性，包括：年龄、性别、籍贯、文化程度、购买力（收入水平）、职业、专业等客观特征，以及消费心理、消费动机、潜在消费需求与欲望等主观特征。

　　营销经理通过对市场结构的研究寻找“市场机会”，发现能够与企业资源相匹配的市场空间，从而精确地制定营销组合策略。营销经理透过市场结构的表象，洞察其背后消费心态与行为中蕴藏的机会，将市场机会转化为可以为企业利用的营销战略，实现企业资源的价值最大化。

　　企业核心的营销决策只有两种：开发新产品及进入新市场（包括渠道），其余的营销举措只是对这两项初始决策的细化与补充。因此，营销管理应将这两项主要工作列为优先处理的事项，必须避免被日常或紧急事务干扰这两项工作。按照二八定律，80%的营销人员在从事现有产品及现有市场的维护，20%的营销人员在从事新产品开发以及开发新市场；管理者80%的时间在处理日常事务，20%的时间研究新品或新市场的开拓。做好80%的工作最多成为一个尽职的管理者，只有做好另外20%的工作，才可以成为优秀的经理人。

　　对于企业来说，开发新产品与新市场的速度与质量具有决定企业命运的作用，是推动企业发展、增加企业利润、保持企业具有持续市场竞争力的关键管理工作，是管理者尤其是高层领导的核心工作，成功的经理人或CEO无不在此体现其智慧、见识、魄力，如著名的诺基亚NOKIA从挪威的家具生产商转型无线数字通信产品，成功地超越传统企业成为世界领先的手机品牌。孙子曰：知兵之将，民之司命，国家安危之主也。

　　开发新产品或新市场都需要首先对市场结构进行深入的研究，孙子曰：不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军。没有对市场结构进行研究就投入新产品或进入新市场，就好象海上航船却没有导航仪与声纳探测器，无论船的大小还是材料，都最终免不了触礁翻船的命运。

　　孙子曰：地之道，将之至任，不可不察也。对市场结构的研究是营销经理的职责所在，未经市场研究的产品开发、行销策略都是盲目的，是将销售人员抛入一场没有胜算的赌博之中。

　　四、天：让消费潮流推着走

　　世人皆晓孙子提出的“知己知彼、百战不殆”，但无数战史都显示“知天知地”是获取辉煌战果的决定因素，赤壁之战、斯大林格勒战役等，得天地之助者可变强为弱、化害为利，故曰知天知地、胜乃不穷。

　　时下企业喜谈“基业长青”，创业不易守业更难。市场营销中的“地”是市场结构，不知营销之地者恰如航行大海却不知何处有旋涡暗礁；什么是营销之“天”呢？就是隐藏在市场结构背后主导市场结构形态的消费潮流与趋势。

　　在现实的市场中，消费者需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，但消费潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，消费需求是通过消费潮流转化为现实的消费动机。说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对一半，而且常常是不管用的一半。营销不单是发现消费者需求，更关键的是要能够测知消费趋势，预见消费潮流的变化方向。

　　营销不同于销售的价值正在于此：将企业资源及时从旧潮流中抽出，投入新潮流。营销的作用就是：或成为新潮流的首创者、推动者、领潮者，实现战略大突破；或成为潮流推动下成长的幸运儿，避免变成旧潮流的殉葬品。如数字通信技术对模拟蜂窝式通信技术的革新，数字技术造就了诺基亚NOKIA、爱立信ERRICSON，令摩托罗拉MOTOROLA丧失领先位置，正在运用的CDMA1X技术造就了新一代通信企业如乐金LG、三星SAMSUN等，而未来的3G技术又会形成另一幅市场景况。

　　推动潮流转变的因素有：技术进步或创新（如家电的升级换代）；观念的转变（如绿色食品、旅游消费）；名流效应（如服装业）；人口结构的改变（如老年用品市场）；购买力提高（如汽车消费）；等等。但不成熟市场中的潮流转变更多是受广告运动影响的冲动消费（如保健品）。

　　案例：98年三星SAMSUN手机投放市场，为了宣传产品的功能特点，其广告表现上以一个中年男士（象办公室主任）满头大汗地将文件包折叠成三星手机，然后轻松拿走。这个广告传达了三星手机的USP：功能强大、轻薄小巧。有错吗？没错。有问题吗？有大问题！为什么？98年的中国手机市场已经站在消费心理转变的关口：随着手机的普及，手机已不是身份的象征，消费者选择的关键点不是功能，而是潮流与时尚。三星的这一宣传毫无趣味性，与读产品说明书没有区别，不仅不能成为推动购买的按钮，而且令人觉得三星企业的老旧化。99年，三星确定了“数字生活先锋”的品牌定位策略，并启用如日中天的歌后陈慧琳，一曲“疯狂世界”令人耳目一新，99年深圳高交会上，歌后劲曲加上靓女锐舞，将三星“数字先锋”的品牌内涵演绎得淋漓尽致！现在的三星大有超越索尼SONY、松下PANASONIC成为数码新贵的势头。

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