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行销兵法：九种制胜之道 7 上页：第 2 页 五、战：塑造对手 从道、天、将、地、法推算战争的胜负结局，但实际的胜负却是“不可为”！不仅因为运用之妙、存乎一心，更重要的是孙子提出胜负之机的新观点：可胜在敌！如曹袁的官渡之战，军事上袁绍占优势，却由于自身的错误将曹操送上了历史的祭坛，蛇吞象的故事里更多地会发现强者的错误，而不是弱势方的精明。 成功人人所欲也，成功的故事个个编织得热闹刺激、充满戏剧性，但真实的情况是：胜于易胜者也、胜于已败者也。“不可胜在己”：你可以有正确的战略、智慧的方法、精确的数据、先进的设备、高品质的产品、优秀的员工、创意的广告，但并不能保证一定会畅销。因为“可胜在敌”：如果是产品，那就取决于消费者是否将你放入其大脑中的购物清单里去；如果是晋升，那就取决于你的上司是否将你排在其他后选者之前，等等。 在现实的战争中，研究敌人比研究自己更重要；在销售中，研究客户和竞争对手比研究自己的产品更重要。你所需要的不是向目标顾客喋喋不休地说明自己产品的特点、优点、功能、价格等，而是让他意识到你的产品或销售策略区别并优胜于竞争者的特点，同时让他相信正是这个特点会令你的产品从对手处成功地攫取市场份额。 致人者，利之害之；不致于人者，人不知其利与害。无论从战略上或是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。 形人而我无形：形人，让对手在我方预期的方向上投入资源，如统一与康师傅之争里的“面饼重量”，诱使康师傅推出“面霸120”；我无形，对手对我方的资源重点及策略产生错误认识，如统一秘密准备桶面生产线的举措。 纷纷纭纭，斗乱而不可乱：市场竞争经常出现混战的境况，从广告投放、通路促销（买赠、捆绑、返利）、终端争夺（买店、锁店、买位置、人员铺市），到消费者争夺（促销小姐、抽奖、免费试用、分期付款）、新产品大量投放等，在手段、时间、新品三维角度呈现立体竞争的场面，让人眼花缭乱。主动进攻的一方可以做到乱斗不乱阵，而被动应战的一方则会在乱斗中迷失自己的战略重心，陷入消耗资源的困境，最终丧失主动进攻的能力。能为敌之司命：三流企业做市场，二流企业做投资，一流企业做标准。不仅如英特尔、微软之类的高科技企业设置的技术标准，如可口可乐、耐克、麦当劳等消费品企业设置的品牌标准，都足以让其品牌成为消费者选择同类产品的指标。这些居领导地位的标杆品牌，不仅定义了其自身的品牌特点，而且定义了行业（品类）的属性、标准、特点，因此，行业标杆品牌达到了致人原则的最高境界：能为敌之司命！ 六、争：切割市场份额 战争的最终结果是双方军事力量对比关系的变化，克劳塞维茨将战争的逻辑定义为“暴力的最大运用”，强调的是战争的本性；孙子提出的“全争天下”的思想，强调的是战争的艺术；如果将两位“兵圣”的思想融为一体，则恰可以体现战争的终极目的：消灭战争！ 商业竞争的逻辑究竟是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼（蛇吞象）的游戏呢？现实的商业结果显示，没有什么比所谓市场份额更不牢靠的东西了，商业竞争的终极目的也是消灭竞争，做到“兵不顿而利可全”。利润与市场份额是商业行为的目标，而对营销战来说，市场份额的争夺是攻击策略的起点与终点。一切没有对市场份额的增减趋势进行准确评估的市场攻击，都只是原始的销售行为，是一种不具备战略价值的资源消耗战，而不是真正的营销战！ 市场份额的品牌分割状况造就了市场地盘上的山头座次，品牌地位决定着营销战的规模与形式，也是制定竞争策略必须客观评估的内容，定义战争形式是战争成功的前提。 按照蓝契斯特法则，各品牌市场占有率都在26.12%以下是分裂型市场，出现一家品牌超过41.7%是成长型市场，出现两家品牌超过41.7%是两强垄断型市场，出现一家品牌超过73.88%的是一强垄断型市场。分裂型与成长型市场的进攻机会最多，而垄断型市场的进攻成本最高。 波士顿咨询集团（BCG）提出了成熟市场的“三一律”模型：即在发育成熟的市场里，第一品牌的份额是第二品牌的3倍，第二品牌的份额是第三品牌的3倍，如果市场分割形势不是这一格局，市场的竞争将极为激烈。波士顿咨询集团深信市场份额与利润的关系，即高市场份额带来高利润，著名的波士顿矩阵为企业产品线或战略业务单元（SBU）决策提供了指针。从上述角度分析市场与自身状况（SWOT），确定进攻的方式、成本、变数、目标，一场营销战的方案就基本形成。 二十一世纪的营销对市场份额提出更高要求，凸显了现代营销与传统销售的区别：传统销售以产品为起点，以推销为行为模式，以销售额为目标，以市场份额为终点；现代营销以消费者需求为起点，以创造消费动机为行为模式，以消费者忠诚度为目标，以顾客认知的市场地位为终点。传统销售管理注重产品的成本与利润分析，现代营销注重的是顾客成本与贡献率的分析。 尽管市场份额的战斗发生在通路、终端、客户等层面，但最终起决定作用的仍然是目标顾客，最终市场份额的争夺是品牌在目标顾客心灵地图中的位置。 七、势：用组合打造创意动能 孙子曰：凡战，以正合，以奇胜。奇正之变，不可胜穷。营销的基本元素4P、6P、12P，以及销售促进的各种手段TV、RADIO、OUTDOOR、NP、PR、DM等，对每一方都是相同的，但运用的方式与形式却千差万别。在这种创意组合里，反映出领导者的指挥智慧。 正有形，奇生势。 兵形在军事上指以何种阵势将兵力、装备予以集结确保作战的有利态势，克劳塞维茨指出决战的前提是：必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。在营销上意谓着如何将自己的核心竞争力转化为“营销之刃”去切割市场大饼。如格兰仕以“低价”为武器获得微波炉市场的领先地位，因为成本领先是它的核心优势；达能以“资本”为网罗捕获中国水市两强乐百氏、娃哈哈，从而在转瞬之间手握半壁江山。 营销上的“形”即进行市场打击的一切条件，如各类业务人员、多媒体广告、事件公关、通路展示与促销、现场体验、新品上市、免费赠送等，可以根据自身的资源状况及目标设计灵活的攻击之“形”。用合适之形去制造进攻的有利态势，做到“以镒称铢”的相对优势，起到“若决积水于千仞之溪”的战术效果。从这个角度看，营销中的市场攻击策略，必须在战术上具有快速增加销售额的效果，才可以算是正确的策略，反之，则应检讨策略的有效性。 “形”是兵力布置的原则，“势”则是兵力运用的方法。形的目的是达成双方对阵局面的强弱变化，势的运用强调市场进攻的突然性（以卒待之）、连续性（如转圆石于千仞之山），达到了这种“险”势“短”节，自然可以“择人而任势”。 在营销里，“正”指企业通过自身作为可以达成的状况，如产品的质量、销售人员的素质、经销商的质量、终端网点的分布与质量、广告的创意性、促销计划的完备性等，“奇”则是运用上述市场手段的顺序、节奏、速度。 企业的资源与市场手段大体相同，但运用这些资源与手段的方法却各不相同，资源是企业生存的基础，但资源的大小并不能成为获得市场成功的根本因素，是对资源的运用创造出业绩，故孙子曰：善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。 创意与执行，营销战的两大核心。有创意而无执行，如手捧金碗乞讨；有执行而无创意，最终是空忙一场！ 形人而我无形，即让对手疲于应付、分散资源，可以获得“兵不顿而利可全”的效果，这也是致人而不致于人的外部现实。 经典案例：方便面市场统一对康师傅的进攻。 在台湾食品界称王的统一在初入大陆时落后于先进入者康师傅，当时的方便面品牌混杂，康师傅占据主导地位，市场份额高达60%，统一则在10%以下徘徊不前。统一用投入大量的广告宣传试图改变消费者的品牌认知，结果没有成效，那一时的“小浣熊”虽小有成绩但无法改变市场格局。在此情况下，统一策划了一场战略进攻。其过程是：统一推出“统一100”方便面并发动大规模市场进攻，从广告到铺货，康师傅两个月后推出“面霸120”进行拦截，结果在第四个月，正当消费者为选100还是120烦恼的时候，“来一桶”横空出世，那些方便面的重度消费群几乎被统一的“来一桶”一桶打尽！ 点评：统一尽管有深厚的企业文化与实力，但在大陆康师傅是领先及领导品牌，单纯的品牌竞争是在以弱敌强，自然无法奏效。 统一决胜之战首先选择转移消费者关注点的营销策略：即用“面饼重量”这一关注点将消费者从品牌选择转入品种选择，选择路径被重新界定。这一招使康师傅的强势（品牌力）无法成为截击的武器，造成“敌虽众可使无斗”的战略局面。 在这种情况下，如果康师傅不采取拦截措施，则统一100将一路凯歌。结果康师傅很快推出“面霸120”加入战团，这一被动应战的拦截产品进一步强化了“面饼重量”概念的重要性，双方的广告战强化着消费者的认知。 统一“来一桶”的问世水到渠成、顺理成章，立即成为重量之王，不仅结束了重量之争，而且使统一成为“首创者”。经过这一轮营销战，竞争格局发生了变化，统一份额上升到30%，康师傅则下降到45%左右。统一的方便面之战取得了辉煌的战果！ 玄机：面霸120可以在两个月内拦截统一100，康师傅的桶面要多久才能担此重任呢？六个月！在康师傅的桶面（就算吃过也只记得桶面叫来一桶）上市前，统一有六个月的“无竞争市场空间”！孙子的全胜全利、致敌速胜思想得到了有效验证：好的营销必然是“没有对手”的销售，尽管方便面市场大小品牌鱼龙混杂、硝烟弥漫，统一仍然以优秀的战略、出色的产品、高效率的执行显示了食品之王的实力与内涵。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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