既建“航母”，又造“旗舰”

　　如果是简单地拼规模，中国任何一个零售企业50年也赶不上沃尔玛，30年也赶不上家乐福。

　　兼并重组、做大做强似乎成为一种必然的选择，本土零售企业早已暗流涌动。全国零售业发展状况最好的上海市，在培育大型流通企业方面早就先行一步。2003年4月份，由上海一百、华联、友谊、物资总公司四家企业整合而成的上海百联正式挂牌成立，由此打造了目前国内规模最大的商贸流通“航空母舰”。组建后的百联集团总资产规模近280亿元，销售收入近700亿元，拥有遍布全国20余省市的4000多家营业网点，基本涵盖了国际商贸领域的所有业态。经过一年多的整合，目前百联集团正在谋求整体上市。

　　并购已经被证明是零售业行之有效的扩张方式。1997年沃尔玛进入欧洲时，就是一次性收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又是以150亿美元的价格收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。

　　同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西的争夺战中，家乐福收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败出巴西市场。

　　专家认为，在中国市场的搏杀不过是这些商业资本大鳄在国际资本市场上风云际会的一个延续。

　　为了抵御外资商业的冲击，加快发展中国的民族商业，打造中国自己的流通企业集团，从中央到地方都在行动。从2月20日国务院副总理吴仪在“流通企业改革与发展座谈会”上透露出政府要培育出一批具有国际竞争力的“商业航母”，到3月16日商务部在亦庄会议上专门研究政策措施扶持15至20家流通业“国家队”，使“商业航母”的组建骤然升温。直至6月15日的“国家队”名单出笼。

　　借力国家政策的东风，各地零售企业的重组行动更是一浪高过一浪。

　　4月16日，由14家国有商业企业重组而成的重庆商务集团正式挂牌成立。

　　4月17日，首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团正式宣布合并重组，由三强联手打造的旅游商业集团——北京首都旅游集团总资产将超过150亿元，年经营收入总额近100亿元。

　　与此同时，许多迹象表明，武汉商业板块的重组变局序幕已经拉开，尽管最后的方案尚未出台，但有关人士猜测，鄂武商、武汉中商、武汉中百、汉商集团四家商业上市公司将很有可能重组，组建新的鄂武商和武汉中百两大重型商业集团，从而增强武汉商业整体的竞争实力。

　　有人预言，为了与外资零售巨头抗衡，国内各地还将出现更多的“商业航母”。

　　“现在中国商业的竞争确实已经相当激烈了，我们对外资进入已经高度警惕。现在我们所做的一切，包括集团公司在做的，上市公司在做的，都是为了迎接商业领域更加激烈的竞争的到来。”百联集团董事长张新生在谈到百联的重组及第一百货与华联商厦的吸收合并时这样说。

　　组建和培育具有国际竞争力的大集团既是必然趋势，也是中国流通业全面对外开放的客观要求。用张新生的话说：“如果我们不能在一个比较短的时间内，迅速利用我们现有的优势，在中国的流通领域里建立起一支足以与外资抗衡的力量，我们将被市场所淘汰。”

　　北京、深圳、广州纷纷宣布了自己商业重组的宏伟蓝图，而一些流通业“并不是很发达”的地方也开始了建造商业航母的一系列努力。

　　欧洲贸易学院主任哈利尔博士表示：“零售业的全球化领先于其它许多行业，大规模零售企业的影响力也日益显著，所以中国的零售商应该组织起来。”他注意到，为了应对日后实力对比悬殊的竞争，中国的零售企业正在越来越频繁地进行合并与重组，从而在不同城市或区域形成一个个规模相对大的零售企业集团。“但他们必须找到正确、合适的方法，来保证这种联合之后的真正效果”。　

　　眼下各地都在紧锣密鼓地打造自己的“商业航母”。但业内专家提醒说，如果一味地求大做大，盲目拼凑，而不是用真材实料精心铸造，这样的“航母”即便下水也无法远航。

　　没有战术的胜利，就不可能有战略的成就。强是企业的竞争力。没有强，任何一种大，都是形式，如同泥塑巨人。强要从一个一个店做起，商业竞争首先是同一商圈内企业与企业的较量，然后才考虑支撑企业竞争力的规模效应。如果门对门、面对面的抗争没有优势，而又无法产生规模经济，必然导致整体的失败。

　　在中国零售业，上海联华和它的主角王宗南是不能不谈的。

　　1995年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，当年实现赢利，这不能不证明他的卓越经营才能。

　　接下来的联华超市势头更猛，但在超高速发展中这家企业却又十分稳健。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。

　　2003年，王宗运作“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件而成功。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。

　　如果没有核心的竞争店，是无法与外资对抗的，先建立本土旗舰，再逐步扩大形成舰队，最终打造航母。

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