在竞争中成长

　　上海联华董事长王宗南的一席话颇有启示意义：“中国加入世贸组织，国内竞争国际化的趋势已经越来越明显。这种竞争是不可避免的。但我认为，中国零售市场的空间很大，即便是非常激烈的竞争，仍然还会有巨大的市场。有的时候竞争不可避免，我们就要参与这种竞争；有的时候，一定程度上，我们要避开正面冲突，转而寻找适合我们发展的空间。”

　　作为国内商业领域最早开放的城市，上海接受外资冲击与挑战也是首当其冲的。在外资进门的10多年里，的确有一大批内资企业被大浪淘沙，销声匿迹了。但同时上海也成长起了联华、华联、农工商等多家目前排名全国前列的新型连锁企业。

　　作为外资零售企业进入中国，肯定要占领一定的市场份额，但必须遵循中国的游戏规则；作为国内的零售企业，不要因为国际零售企业的大举进入而担惊受怕，要保持良好的心态，既不能惊慌失措，也不能麻木不仁。

　　竞争与合作就是这样一种相互依存、相互促进的关系，通过竞争带来合作的机会，通过合作提升民族零售企业的经营管理水平。

　　上海可的便利有限公司总经理邱源昶被同行戏称为“最老的便利店老总”，因为他在这一行已经摸爬滚打了七八年。“1996年我们刚刚开始做便利店的时候，真的是什么都不懂。虽然听说过‘连锁经营’，但究竟如何运作，心里一点儿都没底。”邱源昶说，他们是从“偷偷摸摸”学罗森开始的。罗森，这个与著名的7─11一样来自日本的便利店品牌，通常选择上海繁华闹市的道路转角开设门店，蓝白相间的标志色以及独具特色、香气四溢的现制“熬点”很快吸引了那些年轻“白领”的注意力，而这些小店也成为邱源昶和同事们去的最多的地方。“从店堂设计、商品布局，到日常运作、经营管理，我们一点一点地学。慢慢地，从‘形似’发展到‘神似’。”

　　诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。

　　在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。　

　　在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。　

　　最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；后来又做过仓储式超市；最后才选择了大型综合超市的业态。而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。

　　对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。

　　当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：要么更快地变，要么更快地亡。而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。　

　　1997年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有1.8公里，距离之近，让何金明感到如硬骨在喉、如麦芒在背、如铁钉在目。更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。　

　　何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。　

　　人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。　

　　家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。”　

　　尽管人人乐实打实地从“小业主”时期就和家乐福、沃尔玛面对面地干过硬仗，并在两条巨鳄的眼皮底下出人意料地从1997年的年营业额1000万元长大到2003年的32亿元。　

　　没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划，作为“中国连锁经营30强”中唯一一家本土的民营——准确地说是家族公司，人人乐身上浓重的零售“原生态”气质，使得它被认为是当前中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。

　　说起零售业的狼羊之战，上海锦江麦德龙副总经理吕国满的话很有代表性：在羊群中一定要有狼，这样羊才不会局限在自己的势力范围里不思进取。有狼在羊群中，羊才会有提防，才会有迁徙，才会有流动，能够生存下来的羊才是质量好的。　

　　时至今日，在零售业这样因WTO而发生巨变的行业中，外资的影响已十分深刻。但是，断下“外资企业将超过中国企业或取而代之”的结论还不是时候——实际的情况更复杂。如果没有异常激烈的竞争，就不会有任何一个人肯一分一毫地辛苦打造系统上的每个环节。

　　只有世界级的竞争环境，才会产生世界级的企业。

　　中国零售业的新纪元，肯定将从2004年开始。

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