兼并联合：搭车跑起来更快

　　实际说明，资本扩张是企业最快的发展之路。国际广告企业近几年加快购并之路，大规模并购，参股本土企业以图本土化之路更长更远。精信广告与奇正咨询、昆明风驰结盟；智威汤逊与广州旭日因赛结盟。此举显示，一方面是国际公司扩张的步伐，一方面是本土公司发展的契机，优势互补，共建业务链的强有力手段，同时双方也会同时得到发展。对于本土广告企业来说，只要摆正心态，结盟带来的好处不言而喻，搭上国际公司的快车会跑的更快，不要担心被别人吃掉，而要勇敢的面对竞争。

　　很有意思的是，广告企业的大部分生理反映基本上都可以在产品企业的发展路径上找到相似的佐证。在产品企业那里，被购品牌大部分从此息灭，品牌从此消失。像娃哈哈是个例外。柯达入主乐凯时，乐凯的品牌存续、管理层保留、股东受益、消费者无损、看起来和过去没什么两样，而品牌之失是最深的痛。作为中国最优秀的啤酒品牌之一哈啤，随着收购战的落幕，其品牌命运也一步到位的“边缘化”，在低端市场有着极高知名度的“小护士”被欧莱雅收购后，实际上成了并购品牌的渠道与宣传载体，高露洁进入“三笑”，先雪藏你个三五年，然后让你销声匿迹。对于这些并购者而言，需要的是细分客户、分销渠道、推广载体甚至生产基地，而品牌并不是他们最需要的。

　　回顾整个20世纪90年代，产品企业都处在对外来资本爱恨交加的尴尬境地，是狭隘的为了自己的品牌还是要面子要成长呢？好在产品企业已经走过一段路程给我们以借签，如何才具两全其美之策，娃哈哈老总宗庆后深有体会：“在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放充发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。”娃哈哈在与达能的合作中坚持了四项基本原则：第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工收入只能递增，不能减少。不难看出，这四项基本原则的核心，是坚持要有自己的品牌。宗庆后更进一步说：“资本无国界，产品，技术无国界，但品牌是有国界的。品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”此言非常鲜明道出了，企业面对外来资本时如何搭车的原则。

　　本土企业搭车莫忘了自己的旗帜，由此才能双方各得其所，实现双赢。当然那些想从此洗脚上田，安居乐业之徒，则不在此讨论之例。

　　面对不断深入的联盟兼并，一方面本土公司可能进行必要的业务联盟与协作，以加强竞争实力，使其业务链紧锁，以免在更激烈的竞争中被淘汰出局。另一方面，练好内功，找专项市场服务，做个10年没有太大的问题。当然，联盟也非易事。大部分的本土公司在文化建设上暂付缺如，在某种意义来说，这种联盟就显得很奢侈。如何解决好文化上的相互认同，在本土广告公司之间非常重要。因为本土公司是游击队式的方式成长起来的，本身没有什么文化，不要说两种不同性格公司合作有问题，就是两个非常熟悉的朋友一旦合作，都会有这样那样的问题，在合作之前感受不到，在合作之后这种不适就分外明显。所以，事先充分的认同决定了后期合作的成功可能，传统文化权谋思想在广告界是重灾区，这个行业，本身就是一个个性化的行业，而本土公司又都是揭竿而起一群人为主，这样做起来的企业那有什么文化与现代企业制度呢？

　　中国又是一个没有商业文化的国家，长期以来农业经济为主导，以均平富为制约；以伦理诉求导致私人财富积累的不合理性以及天生依附政府的非独立性格，合作就成为很困难的事。我们的客户大部分动不动就成了封建帝王的样子，在企业间搞个人崇拜、特权崇拜、语录式管理，使服务的广告企业有切肤之痛。

　　在中国人的小思想里，特别是那些小暴发户，一旦有了点经济基础，马上就想在自己的地盘上当皇上，喜笑怒骂任疯狂，大部分走投无路的员工们为了一时的工作，只有敢怒不敢言，因为他们刚下岗，或者刚出来工作，老的老（40多岁）小的小（20多岁），找一份工作不容易，再加上小农思想影响，就更不敢跳巢了。

　　人员始终来来往往，企业始终没有核心人力资源，有的只是一言堂的家长制，公司所有的员工都把老板当皇上，一听她的叫喊就全身哆嗦，在老板面前根本没有对错，甚至有的老板说出，“老板永远没有错，不要和穷人打交道”，这样的荒唐言与蔑视之语，与此同时，还听到的一片赞赏声。实际上，这些企业不是天天与穷人打交道吗？没有这么多广大的穷人，你的企业的何来之有呢？这就是国内一些民营企业的经营心态。

　　据某房地产公司一位员工介绍，他每月工资只有800元，还要经常打车，上下班都没有正常时间，经常是晚上9点多才回家。一位新来的办公室主任充满了工作热情，一来就招聘新员工、办讲座，有一种风风火火干事业的劲头，但只要开展一点工作，企业的管理系统就会出问题，比如企业付款的那个难劲，让所有与其打过交道的人，都不想来第二次。这个企业的老板在一次吃饭之中与她的亲戚讲自己要拍个形象片，他的亲戚说，我就是干这个的呀！她说，好，那就叫你干吧！但这个亲威做梦也没有想到，他的烦恼之旅就此开始了。接下来事情复杂的让他做梦也没有想到，为了这个片子，反复折腾，修改，最后他们的文案人员都甩手不干了，（完全是专业外之事）这位亲戚最后说，她这事给我多少钱我也不干，可没把人折腾死。

　　在这样的企业里，老板始终以自我为中心，喜笑怒骂常常让人感到莫明其秒，没有什么现代企业制度，所有的人都感到心里累极了。在她面前没有对错，她说的都是对的。

　　这还是能做2个亿的小企业，对于这样的客户，本土广告企业的服务难免没有虚假？甚至也给老板整出了一条条语录，挂在公司办公室墙壁上，美其名日为企业文化。再也没有这样权谋色彩更严重的情况了，你给这些企业讲你搞的是帝王权谋的那一套，她也许还没有意识，这是她起家经历与文化决定了不自然的一步。

　　再看看那些传销企业，见到老板就和见到神一样，山呼口号。他们的内部杂志无一例外的都是老板本人的大头像，看起来不像毛泽东就像帝王，这都是没有现代企业制度企业的表现，而像万科这样的企业，创始人成了职业经理人，他可以去爬山、跳伞、玩游艇，企业照样好好的。其《万科》杂志你永远也看不到领导人的大头，这就是两种企业文化的鲜明差距。

　　本土广告企业一方面为企业解决这样的类似问题，但同时自己这方面也非常严重，只是看到别人而看不到自己。

　　有些本土广告企业就是在这样的环境下生存也活的挺好。但并不意味着他们后面的生存力就很强，广告限制放开以后，与国际广告企业的竞争才刚刚开始。

　　成长艰难：有文化就不会死

　　我们人类的生存方式有两种：一种是技术型生存，一种是无技术纯思想式生存。技术可以学习也可以去买，无技术纯思想学起来就较为困难。转身看中国企业的情况，就特别的像。本土企业在技术领域：IT、家电、通讯等方面出现了重多优秀的公司，而在无技术的领域，如大众消费品方面，服装、牙刷、牙膏、医药大都为洋品牌所占。中小品牌才是本土品牌的天下。据企业战略专家姜汝祥分析，其实质是比较竞争优势与持续竞争优势的区别，比较竞争优势是相比对手而言的外部优势，体现为一系列看得见摸得着的外在资源。如设备、技术、规模等。而持续竞争优势则体现为核心竞争力。这种力量大多体现在组织内部的集体学习能力，更多的是品牌管理的能力。品牌并不是如有些专家所说的，只要有钱拼命打广告就可以获得，而是对不同市场不同区域的消费者心态与消费观念的把握能力。品牌必需要有这样的体现能力，这种能力才是核心的。

　　大部分本土企业特别是广告公司服务最多的消费品企业，采取的策略都是保持较高的品牌知名度与消费渠道终端的促销力这两点，但这并不是他们核心竞争力所在。要做百年品牌，必需有对消费文化有极强的把控能力。永远的企业是对大众的势能的把屋，永远的国家代表着人民的利益，没有这种把握能力只能是一时一地的成功。

　　本土广告企业虽然高速成长了二十年，（严格的说还没有二十年）现在来看，活的很好还不是很多，依然很艰难。虽然看起来个别广告企业已然上市，却更多的是体现电视媒体与户外媒体的资源优势上，与纯意义上的广告企业还很不同，纯意义上的广告企业就应该是企业产品消费文化的提炼者，我们没有别的东西，就是这种提纯能力，只有文化。没有好的文化就没有这种能力的体现。企业是拼文化的，广告公司更是这种技术与文化的联合载体，没有文化光有技术的广告公司会慢慢死去，因为技术太容易模仿了，只有文化是不易拷贝的。如果一定要说出一家不断成长的广告公司必备要素？我们可以这样说。

　　一、 企业领导人必需有大企业家的情怀，以人为本。

　　任何一个大企业家都不是只看眼前而不看社会的，尊重人、尊重社会，企业融入社会，企业才有长足的发展。

　　二、 与经济大势相偕，看产业全景，提高产业质素，为行业提供有效需求，不做企业某个环节的制作工场。

　　三、 提炼行业服务根本内容，致广大，能精微。创造伟大作品。

　　四、 服务思想冲破时代，成为一个行业的灵魂指标，形成产业文化。

　　五、 提高行业门坎，成为企业生产成本的一部分。

　　如果你感受到源于基督教精神的西方商业文明的冲击，他们已经搅乱了我们的生活，要使我们的儒家文明彻底锋芒毕露的话，我们必须有竞争到来之前，重整我们的经营秩序，在行业之内和之外，或许我们产生新的奥格威，或许产生新的李嘉诚、比尔·盖茨、或联想、DELL、华为、海尔之类影响国民经济进程的企业，我们可以说，这都不是梦想。

　　原载《广告大观》杂志　　

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