超前之败　　

　　正如前述相关内容所示，从刘志在１９８４年创办F省第一家私人研究所开始，伟图在实施F省第一个星火计划项目―――钛冶项目、跟复旦大学合作搞基因干扰素、办企业家学院、提出建５６层高的“东南亚经贸大厦”、上马F省唯一一个血液制品项目，等等等等，在F省民企中创造了许多的第一。从这些可以看出，伟图是超前的、刘志是超前的。实际上，伟图及刘志超前的东西远不仅这些。

　　据悉，在１９９２年左右，当时的伟图曾在全国赢得过“北有四通，南有伟图”的美誉。其原因，则主要来自伟图为民营经济体制改革所作出的贡献。

　　在伟图１９９１年所制定的公司纲要中，提前的再现了今天某个现代大公司的经营理念：倡导股东文化，实行全员股份，坚持财务审计制度，注重企业信息化建设，重视风险投资，要求诚信第一……伟图随之逐步形成了一个适应现代管理和改革需要的管理工程―――“伟图模式”。在该模式中，明确了“股东文化”、“雇用文化”，包罗了企业文化、实行股份制到人才、分配、科技、考核、岗位制、教育培训、公关宣传等１６个系统４５个方面。这个模式亦因其超前性和系统性，而曾被国家科委列入软环境研究项目。伟图人也因此被当时的国家科委主任宋健称为“一批新时期产业的开拓先驱”，倡导“民办科技救中国”的刘志同时也获得了不少的国家级荣誉。在１９９２年８月，刘志为解决地产项目的资金瓶颈，发行内部股权证走上融资集资路，更是在社会各界中引发了异乎寻常的“伟图冲击波”，将当时资产总值近两亿的伟图推上了其辉煌的颠峰。这些，都是对伟图当初的一句意念超前的口号：“每个伟图的今天都在创造，每一个伟图的明天都是奇迹”的最恰当体现。

　　但是伟图给整个F省所带来的冲击波，最终却因为其超前，而遭遇到了足以致命的自我狙击。因为伟图超前的产业延伸与扩张，在资金有限并过于分散，在放鸡蛋的篮子太多个个都要照顾的情况下，样样都不能做好；因为事业发展太快的迅速膨大，减损了伟图经营管理模式贯彻、执行的进程及效果。企业的超速发展和经营管理水平的对应提高，是具有很强的相互依赖性特征的，伟图在这两者上所形成的鲜明落差，自然就成了其衰败的一大病灶。

　　　在刘志后来的反思中，刘志曾为自己总结道：自己确实是比较超前的，而且也自认有这个天份。所以，所有的事情自己都想超前一步。伟图的失败就是因为自己太聪明、太超前。　应该说，刘志这样的自我总结，还是比较中肯的。

　　超前，尤其是企业产业链发展与扩张中的硬超前，在与经营管理水平方面的软超前不能匹配的情况下，所形成的太超前或超前落差，不知已经和正在使多少的中国民企倒在了梦想的门槛前？伟图再一次给后来的企业提了一个血淋淋的醒！　　

　　企业文化及管理之败　　

　　“无路开路，有路必达”,是伟图一度锁定及使用的广告词，从词间字意不难看出，刘志在伟图推崇的是“生命不息、战斗不止”的精神，讲究创新、刻苦和敢为人先的企业文化。这吻合了伟图在一系列大手笔的产业扩张上所做的努力，也吻合了伟图在股份制建设、管理体系完善上所做的创新和完善。但在“有路难达”的后期，伟图的企业文化建设和管理，并没有使自己以前的某些优质内涵得到多大的延续，相反的是，更多地走向了无序、混乱甚至是极端。

　　2001年七月，就在伟图钛选厂的境遇更趋扑朔迷离的时候，另一场被冠以讲究默契配合和不懈拼搏精神的企业文化拉练，也在伟图内部打响---刘志据行政部经理的建议，召开了一个意为“清淤泥、翻草坪、栽草莓种果树”的动员大会，将伟图机关里的所有干部职工全部赶离办公室，下地劳动，而且规定：任何人在此期间不得无故缺位，确实手头上有非常重要的事要办的，各部门职员必须获得部门经理的批准，部门经理、副总经理必须经过刘总的亲自批准。否则，现场缺位一小时，就视为矿工一天。

　　这使会上从普通职员到副总的所有伟图人面面相觑，不仅是因为事先没有听到任何风声，更主要的是这场战役足以堪称艰巨, 因为伟图公司内近８亩河塘的淤泥足有三、四十公分深，需要翻新与栽种的草坪也有近５０亩，足以让伟图的几十号干部职工奋战10天以上。但对即将“下放”的伟图机关人员来讲，他们感悟到的不仅仅是任务艰巨，还有更多的东西：企业文化岂是这样建设的？清淤泥这些事情又岂是适合我们干的？这不明摆着把我们当劳改犯吗？连请民工的几个钱都舍不得花，难道公司真已到了山穷水尽无以挽救的地步了？这样的企业还呆得下去吗？

　　许多的人在会后都开始动起了心思。主管生产的副总和自己管辖的部门商量起了应付“劳教”的对策：我们要在今天中午的午休时间派人出去找几个民工来帮着干，一天一个人出过几十块钱也行。而企划部、人力资源部等相关部门那些自认能力不低，哪里不能找个工作的业务骨干们也都在心里打起了退堂鼓，或者想着如何在劳作中窝工。

　　这样的企业文化拉练，其最终的效果可想而知，从这也多少可以折射出伟图的管理问题。事实上，刘志并非没有意思到伟图在管理上错存在的一些弊端，相反的是他在伟图后期，还有意识的组建了审计处和市场监管处这两个二级部门，并强化了企划部的管理体系设计职能，旨在疏堵管理漏洞，强化执行能力。

　　但一直处在“攘外”风暴中的伟图并没有作好“安内”的工作。得不到上级领导有力支持的审计处，由于部门职员的相继辞职走上空壳状态；市场监管处仍多停留在上传下达发发文件，组织会议的事务上，未能有效肩负起监管市场的职能，也使企划部出笼的各种管理制度成为一张张空有总裁签名的废纸。这也直接加快了伟图白玉蜗牛养殖推广的失范与失败。　　

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