|
|
|
|
KA管理模式示例及点评 7 上页：案例一 案例二 北京爱多芬食品有限公司是一家跨国公司在华投资企业，1997年组建，经过7年多的营运，已经建立了优质美味营养丰富的食品品牌形象。爱多芬食品公司在中国的销售组织结构并不是纯粹按照区域划分的，而是充分考虑了渠道结构和特点的不同，它认为由于现代商业的飞速发展，渠道的差异已经超过了区域的差异，因此必须根据这一变化调整组织结构和营销管理运作模式，尤其是KA管理运作模式。 以下情形是发生在上周六其北京市场的一幕。 刘小明是爱多芬食品驻北京销售办公室负责易联初花在北京销售业务的销售主管。 易联初花是一家国外在华投资的大型零售客户，具有100％的外资背景，也是加入WTO后对外资完全开放零售市场以来发展最迅猛的KA。从1999年起，它每年保持增加8到10家新店的开业速度，其营业额也突飞猛进，从2000年起，平均保持了56%的年销售额增长速度。到2004年，根据销售额排名，易联初花已经成功进入销售额前10名的零售商行列。 易联初花目前在中国已经拥有门店36家，门店分布范围广泛，南到海南省的海口市，北到吉林省的长春，西到新疆乌鲁木齐，东到浙江的宁波。在北京、上海、广州、武汉每个一级城市都有三家门店。易联初花的总部设在上海，对于一些全国性的品牌，集中进行采购。 爱多芬食品公司总部成立了KA管理部门，专门负责全国18个KA的销售管理，除了易联初花以外，象沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙、农工商、华联、联华等KA客户全部属于该部门管理。每一个KA，公司KA部都配备了一名KA经理、一名销售后勤、一名财务、一名企划人员，在分布全国的门店也配备了专门的销售主管。刘小明正是公司派驻北京负责三家易联初花门店业务的代表。总部的KA经理不仅负责全国合同的谈判、促销的规划、新品的卖入，而且直接负责全国易联初花门店爱多芬食品销售管理。各KA门店销售主管直接对KA经理刘飞花报告。刘飞花今年35岁，是从某跨国公司跳槽过来的高级KA经理，在过去的10多年时间里，一直从事重点零售客户的销售管理工作，拥有丰富的管理流程规则设计、KA门店销售管理经验。 刘小明今天心情特别好，因为其负责的易联初花的销售业绩十分优秀，在刚刚接到的全国KA销售工作快报上，北京的易联初花3家门店销售增长率连续三次名列KA销售增长排名第一位。 按照今天的拜访行程规划，刘小明早上9点30分准时赶到了易联初花东城店。刘小明首先走进卖场食品货架前，开始进行店内巡视。他是一名接受过专业训练的销售人员，在每次进店后都养成了首先进行店内巡视，然后再去拜访客户的习惯，这样有助于他调整拜访目标。他先看了一下竞争品牌的表现，发现并没有什么特别；然后，他仔细询问促销小姐的销售情况，尤其是仔细看了一下实行捆绑促销的2个SKU的销售增长情况，发现这2个SKU的销售有明显上升，比预计的情况还要好；最后，刘小明走进公司特别购买的一个N架前面，突然，他呆住了。公司的主销SKU， 100克装巧克力糖果的正常零售价格由每袋18.58元下降到14.98元。惨了，他心里的第一个反应只有这两个字。这时候促销小姐告诉他说，这个价格是昨天下午调整过来的。 正在这时候，他的手机响了，是易联初花东城店的课长潘莉莉打过来的。 潘莉莉：“小王啊，你们的价格还是很混乱嘛。100克装巧克力糖果的正常零售价是18.58，可是我们的价格调查人员发现我们店对面的康加百货超市零售价格是14.98，没有办法，我们只好也调到这个价格。这对我们的产品毛利影响很大，因此请你们立即处理，陈列位置的事情今天就没有必要谈了，我们的约会取消。在价格调回正常之前，这些毛利差额必须由你们公司承担。” 真是说曹操，曹操就到，刘小明心想，他赶忙回答：“潘姐，你看能不能你先调过来，我马上协调康加百货超市的价格，在明天之前一定处理好？” 潘莉莉：“不行，你们必须调好以后我才开始行动，否则我没有办法向店长交待。” 刘小明还想说些什么，潘莉莉已经挂了电话。 又一个电话进来，是北京销售办公室负责非KA渠道销售的李鹏举经理。 李鹏举：“小王啊，你那个易联初花东城店的100克巧克力糖价格怎么调整到那么低的价格呢，这已经远远低于公司规定的零售建议价格，再不处理北京城里要乱套了。我已经承诺好几家客户明天下午一定搞定，否则麻烦大了。” 刘小明：“哎呀，王经理，是你们负责的客户康加百货先降价这边才调价的，他们要求先要把康加百货超市的价格降下来才肯调呢。王经理，你看能不能让你的兄弟赶紧解决这个问题呢。” 李鹏举：“什么，又说是我们先调的，你有没有搞清楚哟？你先搞定吧，搞定打电话告诉我。”他啪的一声也挂了电话。 刘小明气得头皮发麻。他赶紧给KA经理刘飞花打电话报告，希望是否可以借助他的力量协调易联初花总部的采购出面帮助解决。这样的问题也不是第一次了，每次刘经理都会幇上忙。 刘飞花：“小王啊，我知道这样的问题是很头痛。不过我认为，你应该积累处理问题的经验。我看你先同李鹏举经理商量，让他们把自己的客户管理好，你也要把这边的问题处理好。人家门店没有通知你就把价格调下来了，说明沟通和客情还很不到位，监控也不够及时。我刚才已经接到易联初花采购经理的电话投诉了，说我们是否给了康加百货超市促销折扣了，他们的价格调整到那么低的位置，为什么不给他们支持。我已经承诺先解决康加百货超市的问题。” 刘小明一想也对，不能每次都找刘经理，人家也要面对易联初花总部的压力啦。想到这里，他赶紧给李鹏举经理挂了个电话，要求立即回到销售办公室开一个紧急会议解决此事，并请求李经理能够协助。 半小时后，刘小明坐在了会议室。李鹏举下面有6个业务代表。大家一坐下来，刘小明就被指责价格控制不力，导致市场混乱不堪，多家商场已经发出警告要求调低供应价格，声称东城易联初花的零售价格比供给他们的价格都要低。 每次遇到这样的事情总是互相指责。刘小明强迫自己冷静下来。 刘小明：“李经理，我看现在不是互相指责的时候。我建议我们分头行动，立即要求零售商将价格调整到正常。易联初花的价格调整我负责，只要大家承诺明天早晨全部调到正常价位，我保证做到。” 李鹏举：“这样吧。虽然KA部门跟我们不是一个部门，刘小明也不是我们一个小组，但是市场和品牌都是共同的。只有传统渠道和KA都处理好，公司才能够创造好的业绩。大家立即开始行动，一定要在下午下班之前达成所有的统一价格的协议，谁除了问题谁负责。小刘，我把不好听的话说在前面，如果我们调整好了你那边完成不了，我要向刘飞花经理投诉的。” 刘小明：“你放心。我一定会把自己的事情处理好。” 刘小明长长地舒了一口气，他对这个结果很满意。尽管现在的管理方式需要与当地协调很多问题，但是KA总体的业绩在上升，费用也在下降，产品供应和促销执行比以前要到位很多。 案例二评点 爱多芬食品公司的KA管理模式是绝大部分跨国公司在中国的管理模式。这种模式是宝洁公司首创的，其起因来自于宝洁公司认为渠道差异已经超过了区域的差异。过去一个区域就可以管理该区域所有的渠道，但是现在不同了，KA渠道的特殊性要求必须将渠道差异纳入到销售组织结构和管理模式之中，以便确立更加有效地营销运作模式。 正如本案例所说明的，跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。 这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
