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KA管理模式示例及点评 7 上页：案例二 案例三 广州康丰来保健食品有限公司是一家年销售额超过8亿元的大型保健食品制造企业。由于该公司规模较大，加之保健食品销售额在渠道的分配比例已经有很大改变，由过去的药线销售占70%-80%、食品通路占20%-30%变成现在药线销售占20%-30%、食品通路占70%-80%，因此康丰来公司与全国所有内资、外资、合资的KA都有生意往来。这些KA的生意贡献已经占到公司整体生意的40%左右，份额巨大。 康丰来公司的营销组织结构是这样的：全国分成八个大区，同时总部还设有KA部。每个大区负责当地所有渠道的销售，同时，对于每个大区还有一个KA专员，负责跟踪协调当地所有的KA门店的销售管理工作。KA专员要向总部KA经理和当地大区经理同时汇报，其工作业绩考核也是双重的。KA部总部负责全国合同的谈判以及中秋、春节的促销规划、新品的进场等工作，只与KA总部的管理人员打交道。而KA分店的所有业务均由大区以下各办事处销售人员负责，各销售办事处有什么问题直接向KA专员反映，KA专员在解决不了的情况下向KA部经理反映和请求支援。KA专员对各销售办事处人员没有行政指挥权。KA部的一个全国行动制定出来以后，交由KA专员负责监督区内KA门店的落实工作。 江苏大区KA专员苏星禾最近很不开心。他是从北京办事处销售主管位置调过江苏大区任KA专员的，原本以为到了大区销售指挥机构可以学习更多的销售管理知识，进一步积累与KA客户打交道的经验，没想到调过来半年了，工作一直很不顺心，自认为老是受“夹板气”，啥事也管不了，出了事情谁都骂他。 就说最近的一桩事情吧。 一个多月前，也就是1月上旬， KA部经理曾笑城与大永发超市签了一份全国大永发的春节促销合同，要求全国KA分店自2月3日起开始统一促销，除了特价邮报以外，还在每个门店要了4块仓板大小的堆头陈列位置，参与特价促销的品种都是3个全国性主要品种。保健食品在春节的礼品消费是很惊人的，生意好的时候，一家KA店一个春节的销售就可以达到30万元左右。因此，每家保健食品制造厂家都十分注意春节的促销和推广，春节丢掉了，搞不好一年生意的50%都会受到影响。有关特价邮报费用以及堆头陈列费用KA部已经一次性支付给了大永发超市总部。现在关键的问题是在全国各门店进行落实。今天已经是2月4日了，江苏的南京、徐州、无锡、常州、苏州、常熟各有一家大永发超市，还有很多问题没有搞定。在处理这些店的落实问题上，苏星禾正被以下问题困扰着： 1、 南京办事处经理打电话过来，说KA部是怎么搞的，有个特价品种价位过低，搞 得当地零售商意见很大，都要调价，生意损失责任是不是由KA部承担； 2、苏州经理反映，苏州店已经没有空间陈列春节的堆头，责问苏星禾为什么不跟他们先商量商量； 3、常熟店不管公司是否支付了堆头费，声称他们是单独核算的，要4块仓板可以，必须再支付一笔陈列费。常熟办事处经理要求，如果再次支付费用，他们的预算有限，必须KA部承担，否则宁可不搞活动； 4、无锡店投诉特价品种已经开始促销了，可是要补的货还没有到，同时货量太小，堆头出不出来。此事苏星禾已经说过多次，也已经告知无锡办事处经理赶快让分销商补货，可是迟迟解决不了，苏星禾对办事处经理又没有指挥权，每次只能够一催再催。 案例三点评 康丰来公司的KA管理模式实际上是一种协调管理式。总部KA部负责对口的KA总部，底下的门店执行层由办事处销售人员负责；为了沟通的方便，每个大区又设置一名KA专员，专门协调该大区KA门店事务。 这种方式比第一种有所改进，但是在协调沟通上会比较费力。因为KA部门对门店执行层没有指挥权，所以有些总部定下来的事情很难落实；加之各家KA采购和营运总部对各门店的管理权规定不同，门店享有较大权限的就更难办了。 同时，这种结构也很难改变区域人员在处理重点零售客户销售管理问题上只注重区域利益的短视现象，并且会制造很多的工作矛盾，使得KA管理工作确实有些“想使力却没法使也没处使”的感觉。 KA专员处在一个比较尴尬的位置，既要承担责任，又没有权力和资源去保障落实；各销售办事处有时候又有地方的利益，这里面还有分销商的利益也要考量，因此比较复杂。没有这个设置公司的KA部门工作更难开展，无论是合同还是促销，全国那么多分店KA经理就是三头六臂也照看不过来。 公司的KA部也承担很大的协调管理责任，经常也要受到各方面的责难。但是，毕竟这种设置解决了不少KA总部层面的问题。过去KA总部的工作全部下放给KA总部所在地的销售经理去管理，这样，他们经常只考虑本区域的问题，最多迫于顶头上司大区经理的压力，适当兼顾本大区的利益，其它地方则是“怨声载道”。这是一个好处。另一个好处是KA部可以统一规划KA的销售指标、资源配置、促销活动规划、阶段执行计划等等，没有KA部门，这方面的工作也没有办法做。 采用这种模式的公司一般是比较大型的国内公司，在全国范围开展业务，但是又没有能力对KA采用第二种模式进行管理。 KA管理模式仍然在发展之中。 詹居臻，上海桑迪营销机构高级顾问、工商管理硕士。先后服务于三株集团、百事食品（中国）、必是食品（深圳）、深圳万基药业，历任子公司总经理、市场部经理、营销副总监、全国销售总监，在快速消费品及保健食品领域有11年中高层营销管理经验。电子邮件: jameszhan8@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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