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KA管理模式示例及点评 随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA，是英文Key Accountant的缩写。在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。 不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。事实上，其管理方式的不同源于不同的KA管理战略和不同的KA管理组织结构，也就是不同的管理模式。这些不同的模式会导致在供货的质量、成本、对客户的控制能力以及其它服务能力上都会有所差别。总体上看，当前的KA管理模式主要有三种，以下通过三个不同的案例简单揭示不同模式的差别。 案例一 深圳一家洗涤用品企业一直在中国的华南地区和华北地区发展生意。由于目前的市场规模不够大，分销覆盖也没有发展到全国范围，因此，在与一些KA的生意来往中，多是在当地选择有户头的分销商进行分销，企业则负责各种销售支持工作。豪客多超市是一家大型零售商，属于典型的KA客户，在全国拥有35家门店，其中华南和华北就分布了21家。公司一年销售额的5％就来自豪客多。深圳销售办事处的肖宾力是负责深圳豪客多大型超市的销售主管，现在他正坐在负责洗涤用品的采购经理李风面前，满肚子牢骚想发也发不出来。 李风：“就这么办吧，这次的新产品你必须按照零售价格倒扣11％给我调整价格，没有商量余地，而且，对你们公司的不诚信的价格政策我们要保留降低与你们合作级别的权利。” 肖宾力：“李经理，我并不知道济南分销商供给当地豪客多的价格是零售价格倒扣11％，事实上，我们在深圳市场对KA门店的供货价格都是零售价格倒扣9％，这是针对不同的市场采取的不同的价格策略。” 李风：“我不接受这种说法。实际上，你们以前的产品在我们豪客多供货价格都是一样的，你们没有理由这样采取歧视性政策。”李风的语气非常严厉。 肖宾力感到十分恼火，不是因为采购经理李风的话，而是在他们公司这样的事情经常发生，包括促销的力度以及陈列费用、贸易条款等等。不同城市的豪客多超市负责销售的人员经常面对这些不一致的问题。深圳市场销售预算已经有些超标，就是想通过新品上市适当调高一点点价格，增加毛利，弥补预算的不足，没想到又发生以前多次发生的类似事情。早知道出现这样的结果，还不如不要那么辛辛苦苦的谈判，弄得目标没有达成，反倒失去好不容易建立起来的信任，不知道以后要陪多少小心李风才会不计较这件事。 肖宾力：“李经理，既然这样，那我们就还是将供货价格调整到零售价格倒扣11％吧，不过这样我们原来准备以后用来促销的两个点的费用可能就没有了。”肖宾力只得找了个借口接受李风的条件。 李风：“这个我不管，别的店上什么促销我这里也得有。你知道我们不同城市的采购经理已经建立例会制度了，目的是为了统一协调管理。象你们公司经常出现对不同的店实行不同的政策的事情，采购总监已经要求给予特别关注。我告诉你吧，不是因为你们的销量还不错的话，我们早就采取行动了。象你们这样管理混乱的公司还真不多。人家宝洁公司，各方面都考虑得很周到，从来不会出现这样的事，人家在我这里的生意规模是你们的5倍还要多，管理难度不比你们大？” 案例一点评 肖宾力所在的公司对重点零售客户事实上并没有建立系统的管理。各个地方各自为政，各办事处管理当地的门店，只是每个当地办事处都有一名KA门店销售主管，这个主管只对当地办事处经理负责。公司总部也没有统一协调KA业务的部门。 这样的管理经常会有混乱现象发生，但是由于是当地分销商直接对门店进行销售，因此对KA当地门店的管理力度比较强，只是涉及到其他地区门店的管理时会有上面的现象发生。它还有另外一个好处，由于对该公司而言，豪客多实现的是非集中管理，因此在某一家KA门店发生的事情有时候不会影响到其它门店，如果是总部统一管理，某一家门店有问题可能立刻会影响所有门店。 应该说该公司的KA管理还处在很初级的阶段，这样的模式无法对生意发展进行统一规划、对资源进行优化配置，对各城市KA门店服务的水平也不可能做到统一高效。这种模式通常发生在规模比较小、营销管理水平相对落后、对未来的生意发展和渠道战略缺乏统一考虑的企业。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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