完善自身的经营策略是解决问题的根本

　　经销商利润的走低导致经销商信心受影响是摆在五粮液集团面前的一个现实问题，这个现实问题能否较好地得到解决，直接影响着五粮液今后的发展速度。在与众多五粮液经销商及营销专家交流之后，记者感觉到，要彻底解决好目前市场上存在的问题，必须进一步制订出统一的政策，做好市场的统一规划工作，做好终端的消费拉动工作，做好销售网络的规划调整工作。只有做好上述几个方面的工作，五粮液才能够快速地实现下一次的大发展、大跨越。

　　一、要科学制定统一的市场政策，并做好全国市场的投放规划。

　　前面已经提到，在上海的大润发超市，按正常核算的话，五粮液的销售价格已经低于其实际的成本价，我们不禁要分析，出现这种现象的原因何在？在得知这种情况时，记者的第一印象是类似大润发这样的大超市又在利用消费者的购买心理，牺牲五粮液这一畅销产品的价格来制造噱头，以便吸引更多消费者的光顾。对这种分析，一个五粮液经销商表示认可的同时指出，也不排除大润发能够从一些特殊渠道拿到低于328元/瓶的货。当记者追问个中原因时，这个在酒界泡了20多年的经销商表示：“低于这个价格的渠道来源不外乎三个，第一个是批条酒，第二个是系列产品的奖励酒或是搭售酒，第三个渠道是确实有经销商在低价出货。从今年的实际情况看，批条酒这一块厂里控制得比较不错，应该不会造成对市场的太多冲击，我个人估计应该是后两种情况造成的。我们知道，奖励酒及搭售系列酒的五粮液供货价比正常的供货价要低些，这是正常的，是可以理解的。以尖庄为例，按目前的搭售政策和尖庄的具体市场价格来核算的话，即使是低于正常供货价的五粮液，也必须卖到330元/瓶左右才能够盈亏持平。现在不好把握的是其他一些奖励酒。因为去年有的品牌获得了十几吨甚至几十吨特价五粮液的奖励，也有一些做得不错的经销商得到了数吨的奖励酒，这批酒的价格核算和流向对外界来说有些神秘。至于那些确实低价出货的经销商来说，他们此时的做法无疑会导致账面的直接亏损，面对眼见的亏损，他们这样做的理由要么就是资金实在周转不开，要么就是牺牲五粮液去带动他经销的其他产品的销售，还有一种可能就是快到年底，一些还差一点完成任务量的经销商为了完成任务赢取厂里承诺的奖励而低价窜货求量。从时间上看，我觉得后一种情况的可能性偏大。”

　　对于该经销商的分析，知名白酒营销专家求诸子给出了相应的对策：“五粮液作为畅销产品，在市场中的价格透明度相当高，各地经销商之间的信息沟通相当的快，在市场政策特别是在价格政策方面如果稍有出入的话，可能就会引起全局的连动。解决上述问题的一个重要策略就是要结合五粮液自身的实际，科学地制定出“按需所配”的市场政策，让他们安心地把自己的区域市场的潜力充分地挖掘出来。此外，很重要的一点就是五粮液要根据以往的数据和经验做好来年产品在全国市场投放的规划：全国应该供货多少，每个区域应该供货多少。这样才能从根本上把区域市场的供应链竞争转化升级为需求链的竞争。”对此，很多经销商都表示出了极大的认可，并认为，在产品供应的规划方面，五粮液可以借鉴剑南春的模式。

　　据了解，剑南春每年与全国各地经销商签订合同时，把供货价格和供货数量都做了很详细的限定，并且在某一时段经销商的进货数量都有详细的体现。在双方经营过程中，都将严格按照合同来执行。如果经销商因为前期对市场判断不准确，导致产品库存加大或是产品供不应求的话，剑南春也会给予适当的调整，但调整的幅度受严格限制。

　　剑南春这种需求链的竞争模式，其优势不仅在于能够较好地控制整个市场的全局，同时也降低了窜货现象发生的可能，同时，极大地强化区域市场的深度营销。举例来说，A市场的正常年销量为500吨，那么，A市场的经销商申报的下一年度要货计划应该在500吨左右。如果要少的话，可能产品在当地不够卖，当然就很少会窜到其他区域去；有窜货意图而想多要的话，必然会因此受到厂家的怀疑而受到重点监控。总之，合理的规划有利于产品价格的稳定，有利于产品在单个市场上的做深做透，有利于厂家对全局的把控。　　

　　二、要进一步做好终端拉动工作。

　　“酒是一瓶一瓶卖出去的”——很多做酒的人经常把这句话挂在嘴头，事实也差不多如此。对于五粮液这样的高档酒来说，如此形容更是恰当。高档酒销售的渠道不外乎商超、名烟酒店和高档餐饮场所，这也就是高档酒必夺的终端。在一年以前，业界就公认高档酒之间的战斗由渠道争夺战时代进入到了终端争夺战时代。一个不可忽视的现实是，在这场激烈的终端市场阵地争夺战中，水井坊、国窖·1573这两个高档酒新锐取得了一定的优势，特别是水井坊，记者发现在很多酒店都设有水井坊专柜、包厢或是单瓶展示台，在商场也有很好的陈列，充分地展示了其内在的文化品位，大大增大了其被消费者认购的机会。

　　从目前的消费水平现状看，高档酒的市场容量是有限的，在高档酒整个市场容量逐渐增长的同时，以水井坊、国窖·1573为代表的一批新的竞争者加入了市场份额的争夺战中来，并且取得了不错的成绩，增长速度远远超过了整个高档酒市场的增长速度。照这种态势，它们会对五粮液等传统的高档酒发起更加直接的冲击。

　　从一些具体的营销细节，我们可以看到五粮液已经开始注重对终端销售的拉动力，并采取了一些相应的应对措施。但面对激烈的竞争现实，五粮液需要进一步做好终端拉动工作，变策略防守为主动出击，打好这场为时不会短的终端争夺战，以能保证其品牌的长盛不衰。　　

　　三、销售网络的规划调整势在必行。

　　前面已经提到，今年春交会上，五粮液做出的“效益承诺”强调：经销商只要按照五粮液的营销规定，按照双方制定的游戏规则，认真在规定的范围内培育市场，稳定价格，不低价到处窜货倒货，五粮液将确保其能获得很好的经济效益，赚更多的钱。这说明五粮液注重经销商利益的同时，也说明了在现有的五粮液经销商队伍中，部分经销商做得不够到位。

　　记者了解到，截止到去年12.18会议前夕，分布在全国各地的五粮液经销商有700多家。“现在有不少单个区域中驻扎着多家五粮液的经销商，这种情况对于一些小品牌来说会起到共同做大市场的作用，但对于一个成熟的名牌产品而言，这种状况不利于厂家对市场的维护和管理，由此牵制着整个区域市场的发展，五粮液的销售网络应该进行规划和调整。”江苏某经销商从大的方面帮助五粮液出谋划策。

　　就五粮液的700多个经销商而言，彼此之间也存在着很多的差别，这些差别核心体现在经销商经销五粮液的信心、实力及运作市场的能力上，其中的实力包括资金实力和综合实力。

　　从五粮液的“效益承诺”中，我们已经能够感受到另一层意思：那些不抓终端，不建网络，仍然搞大批发，大倒货，大窜货，低价冲乱市场，使产品倒挂销售的经销商必将被淘汰。

　　从1997年到现在，在经历了很多风风雨雨之后，五粮液对各个经销商信心、实力、运作能力的认知度日益深刻，特别是在过去的一年里，各个经销商的综合表现更是给五粮液一个明晰的判断。在这特殊的时期，如果乘势清除那些不抓终端、不建网络、搞大窜货、低价冲货使产品倒挂销售的经销商，那么在有效规范市场秩序的同时必将极大地鼓舞那些与五粮液风雨同舟、真诚合作的经销商信心，并反过来加快五粮液整个市场秩序的建立健全。　　

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