错误：扭曲外部适应力

　　当然，战略布局仅是一个表象。一个企业管理成败的关键要素是战略本身即企业对外部环境的适应力和对内部资源的整合力。而在这方面，宋如华的做法更是致命的失误。

　　托普呈系状的布局正是由他强大的外部依赖战略决定的。 刘积仁、倪润峰、韦尔奇是宋如华外部依赖战略的三个理论奠基人。

　　1996年9月，宋如华去沈阳东大阿尔派开“全国软件产业发展研讨会”。在那里，宋如华见到了中国第一个国家级的软件产业基地—沈阳东大软件园。宋如华当时还不知道这叫什么，问东软老总刘积仁，刘告诉他这叫“软件园”。

　　当时正承受着人才流失之痛的宋如华的第一个反应是，看来以前我东跑西跑就是不行，这么好的环境可以稳定人才啊!宋如华第一次认识到了软件园的功效。

　　带着一摞东软园区的照片，宋如华兴冲冲回到成都。他在高层会议上提出，托普也要搞一个国家级的软件园。托普集团在搞第一个软件园时，两手空空，银行不肯贷，就给了一点点，而托普手头上紧巴巴的只有自筹的200万元来搞软件园。

　　在建西部软件园的过程中，宋如华去了一趟四川长虹，倪润峰一席话—－“企业就像树，树根要深深地扎入大地中，根深才能叶茂，……才能保证企业的长远发展。”－—让宋如华倍受鼓舞。

　　山东人倪润峰少年入川，对于当地企业的生存之道颇有感悟。这番话对于刚入川创业不久的浙江人宋如华来说可谓良言。

　　宋如华立即去找四川省领导汇报，想上市。因为宋如华清楚，在中国上市公司与地方政府有着天然的“血缘”关系。当时的省长宋宝瑞一听，说：“小宋，上市可不行，一年有几个指标都是给国有企业的，民营企业我已经给了刘永好一个了。”但是宋宝瑞把宋如华介绍给下面管事儿的人。下面的人为宋如华支了一招，就是所谓的“壳资源”。

　　宋如华等人将买壳上市的想法给宋宝瑞一说，省长说可以支持，于是为托普介绍了其时已失去配股能力的川长征。很快借壳成功，并更名叫托普软件。几个月后，托普在成都郫县红光镇科技工业园先期征地100亩，开建托普第一个软件园—－西部软件园。

　　宋如华又第一次深刻理解了政府的力量。2000年5月，托普软件增发成功，一举净募资金9.5亿元，宋如华感叹：“如愿以偿!”

　　四川把托普养大成人，但“儿大不由娘”。在2000年10月的西部论坛上，宋如华首先表示道歉的发言也许是一向被视作四川IT企业翘楚的托普第一次公开向西部流露诀别之意，在发言中，宋如华历数西部、四川、成都皆不适合IT企业久居的硬软件环境。

　　这个时候的宋如华已经彻底不记得倪润峰的话――“树挪来挪去根是不会扎深的”。因为他又有了一个“新老师”韦尔奇。他全盘接收了韦尔奇多元化扩张战略，哪里有利润就往哪里去。

　　这时春风得意的宋如华打算让托普软件园在全国开花：软件园首先可以给客户一个很好的感觉，软件公司很像皮包公司，除了人没有别的东西，如果你只是半层楼几间屋，你搞软件的信用度不够。你有园区，是有实力的象征，现在客户进来，不是你寒酸，是他觉得寒酸了。其次，贴近客户，这就是托普为什么在全国到处都建园的原因，如果新疆有个客户，从上海、成都、北京派人过去是不太现实的，你离他近，客户心里就踏实，你给他服务，他放心。更重要的是，可以得到当地政府的支持，你搞软件园相当于在当地投资，而且托普这种带动作用很大，这一块原来是空地，我们进去之后，整个科教园区都起来了。

　　在这一思路指引下，2000年开始投资江苏常州，建设东部软件园。此后并高调宣称将收购英雄股份（上海本地上市公司）。2001年5月，在托普集团上海中心工作会议上，宋如华再次提出“要加速基地建设”，“‘用投资换市场，用贡献换资源’。接下来，我们要在全国各主要大中城市建设100个这样的基地，真正形成规模效益。每一个园区一年至少有5千万以上的业务量，那100个基地加起来就是50个亿。”

　　宋如华说：“很多人骂我们，说托普搞这么多软件园干什么，其实这是我的思路。我们把这个经验总结为：投资换市场。因为只有这样，才能把托普和当地的利益关系结合起来，我们要有投资，有产出，要对地方政府的税收和财政有贡献，当地比较重视，这叫投桃报李。”

　　三个中外著名的企业家的理论终于被宋如华“融汇”贯通了。然而，这种贯通的结果是只注重企业外部适应能力的托普把三种外部环境扭曲了，导致托普集团立足不稳，一遇外部环境的风吹草动就倒了。

　　托普失误在外部适应力上同时忽略了内部管理水平的提高上，托普企业内部资源和文化与现代企业制度越走越远。

　　托普在创业过程中，一直是双重负债经营：一是有形资产的负债、贷款，一是无形资产的负债经营，提前‘透支’。“透支有形资产是违法，透支无形资产却是合法的。”宋如华说，比如托普在争取西部软件园授牌过程中，就是先喊出一个让别人以为已经实现的目标，然后自己再努力实现它。

　　宋如华曾经对托普新员工讲过创业初期“善意的欺骗”：“没有钱、没有人，但是要发展，必须采取必要的手段。这种‘欺骗’不对国家、不对别人造成任何伤害。比如请别人来参观，我们从其他公司借来几十台微机，摆在库房里，说是我们的，用完马上还。”托普开拓市场时也是这样，“先签合同，再进行开发生产”，拿下单子后再去找技术开发人员。

　　凡此种种被宋如华称作“自信”，但事实上导致托普的企业文化走向了虚妄的边缘。

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宋如华赴美 托普残局谁来了结？ （2004-06-10, 经济观察报，作者：岳战野）