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中国执行力走出幻想 7 上页：本土执行力：企望着巅峰 文 金勇 一种远见或者创意如果无法得到切实的执行，它都只不过是一个不切实际的幻想而已。对于想走出幻想的企业来说，途径只有一个。就是提高执行力。 最近几年来，中国的企业家非常热衷于愿景（远景）。企业远景规划固然可以带来一些自信感或者一种安慰，但这种自信和安慰非常的危险。从上文，提到的企业的成败得失，我们发现管理层的执行力正在今年中国的经济界发挥着越来越重要的作用。执行力离我们并不远。 事实上，中国企业的本体内是具备执行力基因的。 熟悉是种力量 德隆为什么消失了？托普为什么衰落了？它们忽略了本土的基因。 新疆德隆与四川托普。它们是中国企业的西部枭雄。它们选择了东进上海，也都选择了韦尔奇的多元化的经营理念，而且非常巧合地选择同一地点并隔墙而互为邻居。如今，托普已人去楼空，西侧的德隆大厦愈显孤单――高潮过后是低谷，繁华过后是苍凉，这是2004年经济大幕下的两个沉重音符。 托普的今天，缘于宋如华的“学习”精神。他先学刘积仁，接着学倪润峰，最后学韦尔奇。他一路学来，完全没有自己独特的战略与执行，只是在参照别人曾经走过的路。托普是做软件的，也就是说技术和品牌是他的核心竞争力，但宋如华对那些奢谈核心技术、民族品牌的言论充满不屑。“微软每年的研发费用就是30、40亿美金，中国哪家公司的总资金能超过100亿人民币？”而宋如华的另一个论调就是，软件有微软，硬件有IBM，中国人再努力也是白费心机。接着，他看别人做什么赚钱，他就做什么。金融、信息、手机、物流等多元化扩张，但他的这种“跟风”战略，在他一个人说了算的强大执行下，最终走上了一条不归路。 有GE情结的不仅仅是宋如华，越来越多正在做大的中国企业正在造就“中国的韦尔奇”。唐万里在接受媒体采访时也提及GE：“目前，我们是传统产业的整合者，依靠投行的财务技术手段，有点像GE。” 德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务??先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。 德隆人相信只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。结果它终于没有等到那一天。 TCL的李东生也学习韦尔奇，但与唐氏兄弟、宋如华等人不不同。李东升最熟悉的管理大师是晚清名将曾国藩。“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境，那几乎是不可能的。”李东生常这样说。 李东生左手读韦尔奇，右手读曾国藩。“我要做好是必须学会调和。”李东生说。 中国太不容易被读懂，想在这里做企业，首先就得熟悉本土。携程网的梁建章20岁时从美国乔治亚理工学院毕业，随后就进入了Oracle公司的硅谷总部，1997年他选择了回国担任Oracle的中国区咨询总监。 “之所以选择回国，是因为看到了中国的机会，回国也是我自己争取的。”回国后的梁建章却并没有选择立即创业，说是因为离开中国的时候太小了，根本对中国社会不了解。于是他先在驻华企业里待了两年之后才辞职创办了携程。 在战略和对市场的把握上，来自于美国的股票资本主义及所谓的公司治理结构并不完全适合中国。中国的企业家甚至亚洲企业有自己的文化特色来实现企业中的上达下效。 1987年1月1日，黄光裕兄弟二人将"国美电器店"的招牌在北京珠市口附近一家面积不足100平方米小店的门前挂了出来。实至今日它的整个产权还是被黄光裕兄弟持有。而在管理层面1998年，黄将把经营大权托付给妹夫张志铭。张为国美电器总经理。 盛大网络更是如此。从盛大公布的上市申请材料来看，陈天桥家族成员（包括其妻子和弟弟）拥有公司74.9%的股份，其余25.1%的股份由对其进行风险投资的软银亚洲基金持有。刚刚加盟盛大的微软（中国）名誉总裁唐骏有260多万股的期权，期权价格为股票的发行价格。这一个惟一例外的自然人。 在中国尚不成熟的商业世界，很少有人比李东生更出色地完成本土文化与现代企业制度的融合。他的管理理念不是民主管理的风格，看起来有点独裁。 “中国企业在这一阶段，还是不能像欧美国家那样??领导更迭不会影响太大。但我相信经过十年二十年，这种影响会越来越小。”这是李东生内心的想法。 被称为中国的营销大师的宗庆后同样如此。他亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。在娃哈哈，少有“海归”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。宗庆后的大将们多是已经在公司呆了10年以上。 毫无疑问，宗庆后像每一个企业创始人一样，在娃哈哈的威信非常高。至今宗庆后的公司都没有副总。娃哈哈实行扁平式管理，或者换句话说，实行的是计划经济模式，部门经理分管各部门业务，而宗庆后几乎是事必躬亲。 现在宗庆后一年仍然有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份，这些由他手写而成的通报，从数行字到千语，有的甚至写在宾馆信签上，看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了若指掌。业界对娃哈哈的市场反应敏捷称奇，读过之后就不足为怪了。 第 1 2 3 4 页 下页：掌控执行力的基因(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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