突破

　　“恒胜制造的国际品质。”在2005年里，这是恒胜喊出的新口号，也是他们新年里在中央电视台露脸的潜台词。

　　“恒胜如何保持创业初期的势头，继续占领更大的国内市场、而不仅仅是国外市场？这是恒胜要解决好的问题。”在接受记者采访时，叶国江把问题摆给了记者。

　　同样，这个问题被更迅速地摆到了恒胜销售有限公司总经理杨文康的案头。而在销售公司内部，已经悄然进行了一场内部的人事变革：通过建立淘汰机制，使有能力者走上更重要的岗位，而能力欠缺的则被清理出门。“人的问题解决好了，一切问题就好办了。”而杨的上任，正是体现了恒胜的能人原则：能者上、平者让、庸者下。

　　但是，摆在恒胜面前的，是一个比任何时候更严峻的现实：市场环境发生变化，企业之间的竞争加强，这将导致整个行业的淘汰加剧。在已经到来了的2005年里，身在第二阵营的恒胜，到底能凭借的是什么？

　　在何健时代，我们看到的是一个靠胆量与智谋取胜的巾帼英雄和英雄企业。当然，那个时候还有市场原因：需求依然旺盛。但是，可以肯定的是，当前的摩托车行业所面对的市场已经在逐渐饱和，产品过剩时代正在到来。那么，靠人脉和市场需求来发展必然不能适应现在的环境。因此，如何来搭建一个现代企业的运营管理平台，是恒胜的当务之急。

　　“我非常深刻地认识到：中国的民营企业，由个人的创业、立业到形成由一个管理团队按照现代企业的管理模式与时俱进持续发展，还有一个方方面面都需要做出努力的过程。”可能是已经意识到恒胜所面临的问题，在2004年2月份举行的恒胜全国营销工作大会上，何健当着所有经销商的面，表露了心声。

　　她还认为，个人英雄主义时期已经过去。而事实上，在由计划经济向市场经济转型的过程中，每一个民营企业都有一个原始积累的起步阶段，既是出于节约成本的原因，也是有信任基础的因素，因此，个人英雄主义曾经创造了无数辉煌，这些辉煌成为中国经济发展的熊熊火炬。

　　“市场经济发展比较成熟的国家，对企业５００强、１００强的关注远远超过对老板个人状况或财富榜的热衷程度，它证明一个企业的生命力，最终还是取决于机制而非个人。”在大会上，她直言不讳地再次表明心声。而在更早的2003年９月２５日的恒胜摩托精品推介会上，她也曾经提到：“恒胜今后的发展，就将取决于恒胜的管理团队。”

　　种种迹象表明，何健尚在的时候，她已经在着手解决家族制给恒胜发展所带来的约束。作为一个企业家，她有着更长远的具有发展与前瞻意识的眼光。而实际上，这样的努力正在继续。在2003年底时，就传出何健病危的消息，后来，为了稳定人心，何健选择在一个适当的时候出来辟谣。但是，从这个事件里我们可以看出，何健已经成为恒胜不可替代的精神领袖，也就是说，恒胜仍然是个英雄型的企业。

　　而现在，恒胜没有了何健。她的意识能否继续得到执行？她已经完成了其特殊使命——原始资本的积累，但是，现在所面临的却是另外的而且必须解决的问题：建立合理的经营管理机制，还包括引进具有推动与执行能力的管理团队。

　　“恒胜持续健康的发展，将建立在符合市场经济发展的经营管理机制上。对这一点，我认为是恒胜第二次创业能否成功的关键所在。”形势越来越严峻，挑战越来越大，何健将这个新的阶段与过去分开，视其为第二次创业。

　　以她的话来理解，如果说第一个阶段是原始积累阶段，那么，第二个阶段则是企业现代化阶段，这个阶段是要为恒胜装上一部具有强劲动力的心脏。

　　从目前来看，何健时代没有解决的问题现在正面临解决。“恒胜将不断地引进人才，结合内部培养，形成恒胜的人才梯队。”新任总裁何亮一再强调。显然，来自销售公司的变化在证实着这样的努力。而种种迹象也表明，恒胜正在根据自己的评判标准，进行着适合于自己的选择：加强人才流动，为企业增加活水，譬如将一位技术出身的年轻的副部长平调到企划部，使企划部有了技术基础；通过引进外脑，更新企业经营观念，譬如专门从北京请来国内著名的品牌专家、营销专家进行培训讲座；重新定位，发现并培养自己的优势……　

　　“如果家族关系胜过管理制度，这会使企业失去吸引并凝聚人才的能力。”一位管理学者的话隐犹在耳，而恒胜正在寻求新的突破。

　　摆在恒胜面前的，除了外部环境的挑战，更重要的是向自身的挑战。而事实上，这也是许多民营所面对的共同的挑战，谁能在内部战胜自身，谁就更有能力战胜外部环境的阻碍。

　　而这，正是恒胜的一大契机。

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市场哗变：摩托车行业的尖叫 （2004-10-25, 中国营销传播网，作者：范红杰）