思索

　　“现在许多的民营企业缺乏造血功能，同时，又会对引进人才生产排斥反应。”一位业内人士的话深有意味。

　　而那位人士所认识到的问题，恰好是许多民营企业持续发展的一大瓶颈。也就是说，在现实面前，各种纵横交错的原因，使理论上的分析变得面目全非，似是而非。踏上一个新的台阶，所要面临的各种风险必然相应增加，那么，正在进行第二轮冲刺的民营企业是否做好了准备呢？

　　无论如何，恒胜的交班给我们带来了许多思考：

　　思考一：如何完成企业的新老交替，保持企业的平稳过渡？在这个问题上，许多企业要么不予考虑，认为为时过早，要么刻意回避，不置可否。这也许跟中国的传统文化相关，对于权力交接的禁忌，使许多民营企业普遍缺乏交接班的意识。而在许多先进的国际企业，都有一个接班人培养计划，也就是说，企业在正常发展时期就有一个非常科学、合理和完善的接班人培养方案，通过对培养对象的长期培养，使其在接班后有能力领航整个团队；而在每一个重要岗位，也有接班人的培养计划，也就是说，这个岗位上的人如果要升职，或者离职，之前就必须有合理的人选能够代替。这既是预防突发事件对企业造成致命打击，同时，也是保持企业持续发展的必要条件。

　　思考二：如何克服个人英雄主义给企业的长远发展带来的负面作用。比如一个成功的企业，老板的为人与能力得到了合作伙伴的认同，以致于他的个人魅力和信誉成为生意合作成功的一个重要条件，这是好的作用，而相反的是，这会消减企业本身所应该发挥的经营作用：个人品牌遮盖了企业品牌。紧接着的问题是，当个人脱离企业之后，将会使笼罩在整个企业身上的光环消失，企业马上进入迷茫之中。而同时，传统的合作伙伴则可能哗变：或者信心动摇，或者改投竞争对手。也许，在创业初期，企业确实需要这样一个特别显眼的符号性人物，而在后来的发展中，个人英雄主义如何让道整个企业团队，这是必须解决的问题。

　　思考三：如何使企业成为人才的高地，形成集聚效应？单打独斗的时代已经成为历史，新的时期必须以团队来推动企业的发展。但是，许多民营企业并不能拥有这样的团队：要么是家族的不信任抵制，要么是人才的不满意离开。资产所有者与职业经理人缺乏信任基础和必要的沟通，相互之间不能形成一种有效制约、合理授权的机制。在企业家族与职业经理人之间，如何建立信任基础，如何建立利益与权利的平衡，这是解决问题的关键。不成熟的企业与不成熟的经理人队伍，使这两者很难同时达到一种平衡。

　　思考四：如何建立现代企业的经营管理机制？人治与机制，到底哪个更管用？在中国的现实情况往往是人治色彩浓厚，机制要么没有形成，要么形同虚设。这同样跟中国的传统文化密切相关，中国有着2000多年的封建历史，这其实是2000多年的人治历史。因此，在中国还基本保持着这样的观点：过分强调个人的作用，而忽视整个制度的建设性。在中国的企业里，鲜明地存在着这样的对比：在国有企业里，制度像囚笼一样，束缚着个人能力的发挥，而在民营企业，一切制度为整个家族而设，因家族需要而存在，因此，它是一种特殊的制度，或者说是一种善变甚至讨好的制度：能够因为家族的好恶而不断改变，或者变成一张废纸。

　　思考五：如何进行企业内部结构调整，使企业的结构更趋于合理？很明显，在上个周期的迅猛成长之后，许多民营企业完成了原始积累，具有了相当规模，但是，企业的治理长期以创始人的意志为主，即使成为一家大中型企业后，整个家族集所有权、管理权与经营权于一身的单一化结构没有发生什么改变，而在欧洲的许多民营企业里，实行的是股权多元化、所有权与经营权的分离，从而形成一个相互制约、取长补短的治理模式。

　　正如何健所言，中国的许多民营企业面临着第二次创业的艰难选择：如何由机会性个人英雄型的传统企业，转变为经营性团队协作型的现代企业。

　　显然，这第二次创业既是机遇，也是挑战：优胜劣汰将因此而更加明显。　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13002375472，电子邮件： fhj78@16.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共1篇)

市场哗变：摩托车行业的尖叫 （2004-10-25, 中国营销传播网，作者：范红杰）