在还有2个月就将结束的2004年，恒胜一时间成为一个新闻事件的主题，而恒胜的创始人何健则成为新闻事件的中心人物。

　　2004年10月19日，一个消息在业内迅速传开：重庆恒胜集团董事长何健出世。重庆某媒体对该事件的描述为：中国唯一的摩托车女王去世了。甚至将该事件的核心概括为：恒胜将走不出何健的精神背影。

　　尽管或许已在预料之中，但是，其悲情结局仍然令人唏嘘。

　　“何总虽然是个生意人，但是，她的干练与泼辣仍然令许多跟她有着生意往来的人们佩服有加，得知她去世，连远在美国的合作伙伴都自发赶来参加追悼会。”事实不假，追悼会的当天，来送花圈的人大概有数百个。由此可见，何健作为一个生意人的成功。

　　“恒胜将进入第二次创业的阶段。”恒胜副总裁叶国江说。也就是说何的去世，使恒胜进入一个新的时期——后何健时代。那么，下一步，恒胜到底该如何走？

　　接班

　　跟许多的民营企业一样，恒胜具有典型的民营企业的特征：创始人何健是董事长，其丈夫万迅是总裁，其弟何亮是副总裁，其妹妹是审计总监……恒胜的全家庭组合的管理层，使恒胜的家族氛围格外浓厚。

　　家族企业的好或者坏，早有争论。普遍的观点认为，在创始阶段，家族企业具有特别强的竞争力，这主要表现在以下几个方面：高度密切的团结性，坚强有力的执行力，不计回报的低成本。而正是这些原因，使起步时的家族企业具有了不可比拟的活力与动力。而这在重庆摩托车行业则较为普遍，最典型的是力帆集团。

　　而许多管理界人士认为，家族企业不能持续发展，因为当企业发展到一定阶段后，创业初期的各项条件就会发生变异。比如，由于企业已经具备了一定的规模，家族成员会争权夺利，甚至把自己当成功臣，这样就会生产矛盾，为各自的利益而内耗不已。显然，这时，是民营企业的一个生存拐点。在家族制问题上解决得比较好的，是原希望集团的刘氏四兄弟，他们将共同的利益分成四部分，各得其所，独立发展。

　　那么，对于恒胜来说，跟其他民营企业一样，家族制是第一个阶段——即创业阶段不可避免的。甚至可以说，正是起初的家族性质，使恒胜能够在市场机遇大好时机抓住机会，快速发展，而这个时期，家族制给恒胜带来的好处是：减少内部摩擦、降低沟通成本、提高运营效益……最关键的是，共同的目标和创业的激情，使企业的效率大大提高，内聚力与竞争力大大增强。

　　在后何健时代恒胜的新管理框架里，恒胜正在努力地试图引入新的运营机制，向现代企业的管理目标看齐。

　　我们可以来重新看一下这个新的框架：何的丈夫万迅接班，成为恒胜集团新的掌门人，其弟何亮担任负责日常管理的集团总裁，在业内具有较深资历的叶国江则担任负责技术与生产的集团副总裁，其妹继续担任审计总监。

　　“作为民营企业，它必须是财富的创造者与所有者，否则，你如何来保护这些创业者的热情、信心与权益？因此，我认为民营企业并不一定就不好，关键在于这个企业是否引进了更富有活力的机制与人才，是否用最适合的理念与方法来运营。”在谈到家族企业的利弊时，一位管理学家如是说。

　　显然，恒胜依然是典型的家族制结构。对于恒胜来说，是不是家族制并不是最重要的，最重要的乃是：恒胜将如何突破旧的观念，如何更新经营理念，如何更加准确地给自己定位。

　　“我们将进行的是第二次创业。恒胜会采用现代企业的经营模式，来形成恒胜新的竞争力。”恒胜集团总裁何亮自信地对记者说。

　　显然，恒胜正在艰难地转身。

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