☆寒冬里，谁抱得最紧？

　　在亚热带，有一个由三种动物组成的非常有意思的生物链：毒蛇、青蛙和蜈蚣。毒蛇的主要食物是青蛙，青蛙却以有毒的蜈蚣为美食，在青蛙面前是弱者的蜈蚣却能够使比自己体形大得多的毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何，三者间两两都是水火不相容的。有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处地生活。他们经过世代的自然选择，不仅形成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己抵御青蛙。三者相克又相生，形成了一个美妙的平衡局面。

　　其实在中国零售业的发展进程中，目前这个阶段也同样需要面对“杀不死对手，又不想同归于尽”的被动“竞合”与“以敌制乱，用敌于我”的主动“竞合”。在毒蛇、青蛙和蜈蚣的寓言故事中这个平衡格局的形成有个朴素的道理：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好得到安全。有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，能起到更加积极的作用。

　　按照 “赢者通吃”的规则：零售业的责任是发现市场、创造市场以及为之提供合理的商业计划；制造业就是根据这种商业计划生产/制造可以打下相关市场的、有竞争力的商品。其中零售商实际上是贴牌制造商（OEM）的品牌制造商，而物流业则是提供快捷优惠的服务，以缩短商品的在途时间和在途流通成本。金融业就是为各合作伙伴提供信用担保和降低资金占有。这样大家的联合形成良性的优势互补，谁都付出更少的支出，获得的却是更多的利润或价格垄断，其中零售业获得更多的利益。

　　由于市场经济竞争的日益加剧，不少企业都明显的感受到想获得大的发展、取得高额利润的机会与空间越来越小。在制造业领域已经开始了跨国界、跨文化的整合与联合，TCL联手汤姆逊、联想并购IBM、波导与西门子共享销售网络……我们似乎突然发现这些“不可一世”的企业开始与自己原有的竞争对手“热恋”，以度过危及企业生存与发展的“寒冬”。成功的跨国零售业大多数都是通过整合生物链上的上下游企业，共同打拼相关市场的“联合垄断”以追求达到“赢者通吃”的境界。沃尔玛就是典型实例，以跨国零售商为龙头的企业联盟，其技术创新主要分为经营管理创新和信息技术。经营管理创新就是全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略的实施方法及其规划等，信息技术创新就是降低商品成本和经营管理成本。

　　构建虚拟企业联盟方面要从形式上展示各种购买力市场的商品结构及其要素等；另一方面还应展现零售商、制造商、物流商和金融商等虚拟企业联盟的关联关系及其运作规律等，使制造商、物流商和金融商等形象地看到“联合价格垄断”的好处。这样零售商就有了运筹帷幄的平台，以此来吸引相关制造商、物流商和金融商等资源，便可以在较短时间内构建国际跨国零售巨头用了几十年才形成的竞争优势。国内者方面做得比较好的企业无疑是“流通大鳄”国美，最近在各大报端都可看见其与某某厂家又结成什么战略联盟，与某某金融机构又达成多少亿的授信额度协议，国美已经有“个国美”企业向“群国美”企业转变。

　　中国一直以来被认为存在着“单体成龙、群体变虫”的怪现象，我们很多企业总想“独赢”，总想“制敌于万劫不复之境地”。所以我们在不断阶段都会看见“店大欺客、客大欺店”的现象，龙永图曾对中国商业零售业的发展提出了三点希望中的第一条就提出“要注意研究供应链问题，要善于整合供应链各环节的资源”。而目前我国制造业、物流业和金融业还没有认识到这种战略规则的价值，许多零售商也不会驾驭规则，使国内领先的零售商的企业联盟组织和操作十分艰难。主要难点是中国还没有发展到更高的市场层次，缺乏跨越不同发展阶段的过程经验、理论和方案等。国内零售商短时间内没有遍布全球的、跨越更多购买力商品结构的机会，同时制造商、物流商和金融商也没有意识到“联合价格垄断”带来“赢者通吃”的好处和可行性。

　　在世界流通领域，几乎每个大型的零售企业背后都有着一个十分庞大的制造产业群与物流战略合作体。同时我们也可以看到，在“恐龙”产生的同时，“蚂蚁群”也开始出现。在欧州如法德两国中小零售企业很多通过自由连锁，也就是联盟形式同家乐福和麦德龙抗衡，而且活得很好。向薄熙来部长提交《商业大店法》的湖南步步高连锁超市董事长王填也正在呼吁发挥全国中小城市超市结盟成立的“上海家联”采购联盟的作用，在采购业务上进行共同的资源整合与开发，借助联盟组织在不同区域所拥有的地方特色产品优势，委托属地企业进行采购，尽最大努力降低采购成本。这充分体现出现在的零售企业已经开始有了这方面的具体想法。

　　我认为：零售企业的联盟应该重点做好三方面。其一是同业的联合，虽然我们已经有部分零售企业在国内来看已经有不错的规模了，但放在跨国零售企业面前我们还很渺小，所以主动与国内外其他同业达成松散或紧密型的合作十分有必要；其二是厂商的联合，中国的制造领域目前拥有一定的国际市场竞争力，国内的零售企业要善于利用中国制造业的优势积极拓展全球市场，用中国制造推动中国零售业的大发展；其三是产金的联合，要学会利用金融工具为零售产业的发展插上腾飞的翅膀，利用金融手段为把握机会提供实现的条件。　

　　★中国企业准备好联盟吗？

　　☆走出去，谁踩得最实？

　　处在一个全球化的市场中，如果不具有全球化的视野与运作战略，任何企业都很难在竞争的“长跑”中脱颖而出。中国零售业现在面临许多的问题，其中有一点不仅是零售企业的软肋，而且也是中国制造业的软肋，这就是全球化。我们在全球化的运动中，目前出现了一些表现尚可的“优等生”——华为、海尔、联想、TCL等，但多数企业对此还是相当茫然的。

　　商务部副部长张志刚在第六届中国连锁会议上曾指出，流通企业存在的问题，一是企业规模小，集约化程度低，竞争力弱。2003年，世界最大的零售商美国沃尔玛公司销售额为2630亿美元，占美国当年全社会消费品零售总额的比重达7.6％。而我国批发零售业前100家企业去年的销售额才4129.8亿元，虽然比2002年的前100家增长了42.7%,但只占全社会消费品零售总额的9%；我国最大的流通企业上海百联集团2003年销售额921亿元，仅相当于沃尔玛公司当年销售额的4.2%。二是企业管理和信息化水平低。据对部分流通企业的调查，仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，流通企业信息化投资占总资产的比例平均不到2%，与国外大企业8%-10%的平均水平差距较大。三是管理水平较低，主要经济指标与跨国商业企业相比差距很大。2003年我国企业500强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到20多次。沃尔玛公司2002年利润率达到3%，2003年我国企业500强中的商业企业收入利润率平均为1.06%。

　　其实张志刚所指出的三点问题，归根结底是中国零售企业面对跨国零售企业所暴露出来的软肋。由于中国的商业企业一直处在一个相对封闭的环境中，习惯在“一亩三分田”上“耕耘”。而如今的国内企业正在面临自己的“地盘”被抢夺，同时又缺乏从其他人的“地盘”抢食的现状。　

　　对于“走出去”，我们许多企业是“有心无力”。所以即使联想这样的企业也只能在自己家门口“刨地三尺”。其实我们看看跨国零售企业是如何利用自身优势强力挺进中国市场的，我们不妨也可以从中获得一些经验。跨国零售企业占领中国国内市场凭借的优势多是中国本土零售企业所不具备的，比如资金、技术、管理，这些优势可以帮助他们化解和克服初期进入异域市场缺乏对目标市场的了解和经营经验所带来的风险。大多数进入中国的外资零售企业都作好了3－5年不赢利的准备，中国日益庞大的经济规模、迅速成长的市场、稳定的对外开放政策给了他们信心，雄厚的资金和强大的技术、管理力量也给了他们承担风险的能力，他们作好了在中国这个市场长期作战的准备。这一点在外资零售业在中国的扩张中表现得很充分。这种势头用中国专家的话概括为四个方面：一是开店速度快；二是地域不断扩大；三是开辟了包括图书、报刊、药品、音像及成品油等在内的重要的商品零售市场；四是加快建立采购、物流中心。　　

　　外资企业大举进入并迅速扩张的势头的确对本地零售企业形成巨大压力，但客观上也推动了中国零售业改革、调整的步伐。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。不少企业通过改制和重组、激活存量资产、吸取外资企业的先进运营方式和现代管理技术与理念，增强了自身竞争力，找到了自己的市场位置，一个业态多样化、商品多样化、服务便利化的格局正在形成。一部分国内零售企业正在利用自身所形成的竞争能力开始了国际化市场的尝试，其中国美电器就已经按步就班地为向海外扩张开店作前期准备。在成功开设香港专卖店后，以董事长黄光裕为首的国美集团总部全部高层、全国28个分部的总经理今年也悄然飞赴日本东京。自去年11月8日国美香港店开业后，国美早就制订出一整套向海外扩张的详细计划。国美海外扩张的第一步是将连锁店开到东南亚地区一带，日本、韩国亦在考察范围之内。

　　其实全球化的过程从某种角度来讲就是如何做好全球范围内的“本土化”，当一个跨国企业真正能够在一个国家融入到普通消费者的生活中，并成为消费文化的一个组成部分时，则他的生命力肯定是十分顽强并旺盛的。有调查表明，零售业全面开放后，从业者最关注的问题依然是人力资源问题。从业者认为，本土零售业遭遇的瓶颈中，排在前三位的依次是人才、供应链、门店营运能力。缺乏全球化的人才几乎成为中国企业“走出去”战略的最大瓶颈。而跨国企业在经历中国市场的“水土不服”后，正在大举进行本土人才的招募与培养。例如家乐福今年就推出了“第二梯队培训计划”，家乐福总部已计划在2007年底在中国建立100家分店，因此需要3500名中、高级以上管理人员加盟。而沃尔玛、欧倍德、家世界等企业也在纷纷招揽人才。据了解，通常来说每家大型零售商开设新店时，至少需要招聘500名管理人员和基层员工。从某种角度来讲，现在的竞争还不是眼前市场的具体竞争，而是着眼于“赢在明天”的战略布局。

　　所以中国本土零售企业，尤其是目前已经拥有一定优势的企业，应该深刻反省目前“自鸣得意”的厂商关系。国美等企业应该清楚，在未来他与大型跨国零售企业对决的资本应该就这么几项：牢固的国内市场网络、牢固的中国制造商战略联盟、牢固的资金链保障。尤其是如何利用中国制造业的全球化化发展，借船出海、强强联手，这可能是中国零售企业全球化发展壮大留下的为数不多的机会。

　　冬天里，两只刺猬如何度过？在彼此最少伤害对方的前提下，尽可能的靠的最近。我们已经处在一个“非个人英雄主义”的时代，我们不可能靠一种流通业态走向世界，我们能真正走出去的一定是一种以制造业为优势的中国零售流通企业。

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