变革思路：

　　三四级市场经销商对企业的忠诚度越来越弱，有奶就是娘。谁的产品都可以做，卖谁的都赚钱，经销商对品牌推广没有了激情。为了改变这个现状，只有推动经销商专一性，以此来提高经销商的忠诚度。

案例：

　　K企业是一个国内著名的饮料生产企业，为了建设一个稳定的忠诚度高的渠道，K企业利用自己的强势品牌，对经销商进行优化分类。经销商被分为三个级别：

　　Ⅰ类：专营K品牌的经销商；

　　Ⅱ类：同类产品中专销K品牌，但是还有其他品种的经销商；

　　Ⅲ类：主销其他品牌，兼销K品牌的经销商。　

　　K企业认为，Ⅲ 类经销商忠诚度是很难提高的，Ⅱ类相比Ⅲ类又好一些，但是精力却没有全部放到做K品牌，无法对市场开拓有明显起色，只有专销自己品牌的Ⅰ类经销商才能建设最稳定可靠的渠道。

　　在这种思路的指引下，K企业对这三个层次的经销商进行区别对待，对Ⅰ类经销商大力扶植，政策倾斜，促使经销商向Ⅰ类经销商转化。

　　由于措施卓有成效，两年以后，K企业已经有80％以上的经销商成为Ⅰ类经销商，并且在一二级市场取得了重大发展，三四级市场却萎缩了不少。

　　诊断：

　　专一化失败的原因是三四级市场没有消费力和利润支持能够支撑细分渠道。越是偏僻的角落，门市卖的东西越全，经销商也是这个道理。这些经销商在三四级市场的残酷环境下逐步形成多功能，多品种，以此把运营成本费用分摊掉。

　　因此，K企业强制专一化的变革中，等于剥夺了经销商相当一部分利润。二K公司的产品一个月撑死了也就那么一点销售额，你让大家喝西北风去？

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走出深度分销的误区 （2010-11-19, 中国营销传播网，作者：张戟）