二、企业内视：我的KA营销怎么了？

　　其实，李胜的情况在很多的国内大型企业里都不同程度的存在，究其原因，主要有以下几个因素造成：

　　1、 营销总经理或者实际决策者没有真正了解KA营销。虽然国内的很多企业都专门设置了KA部门，但其中很多企业是跟风而为，还有很多的营销老总只知道KA部门的重要性，但由于自身对KA营销的认识有限，通常的将KA营销等同于简单的销售职能的一个分支，却不知道KA营销的专业要求和高效的资源整合要求；

　　2、 攘外之余不重安内。很多国内企业花了重金聘请回来KA经理，希望他们能够使本企业在KA客户那里的业绩突飞猛进。而大部分的KA经理也出于这样的考虑，一进公司就到处拜访客户、安排营销计划，而忽略了加强和公司各个部门的有效沟通。这样的直接结果就是KA经理在和客户打交道的时候如鱼得水，但回到公司内部时，但在落实时却困难重重，需要促销费用时，得不到总经理和市场部的支持，在缺货时，却得不到后勤部门的有效支持，去财务部拿些业务数据总是不顺利，种种麻烦接踵而来。

　　3、 物流问题。除了价格管理外，最困扰KA经理的就是不断的投诉：缺货！缺货！！中国的很多消费品企业，随着KA卖场的快速发展自身也随之壮大。但有相当一部分的企业，物流的发展速度远远跟不上业绩的增长，导致了长期性的存在缺货问题。在后勤部门眼里，KA真是得罪不起，却又是实在满足不了的主。

　　4、 财务问题，这也是让许多企业头疼的问题，卖场好象总有办法让你的货款延迟一段时间，还有一些企业更是连卖场到底欠自己多少钱都没能搞清楚，或者总会冒出一些莫名其妙的费用来。在营销人眼里的KA大客户，在财务的眼里就是麻烦制造者。这其实是有效资源满足的问题。

　　5、 区域客户和KA客户的利益平衡。其实，这是影响KA部门指令难以彻底贯彻很重要的一个原因。除了独立型的KA营销组织外，其他组织方式都决定区域销售机构在KA门店的业务管理和客情维护上占主导地位，KA部门在KA客户的影响力大多只在采购层面，很难影响到具体的门店。即便设立了针对对应系统的KA经理，由于区域更多要考虑区域客户的利益，也致使企业内部通常有两种声音，直接导致的结果就是区域对KA部门的指令或者敷衍了事、或者搁置不理，严重影响了KA的业绩表现。其实这种情况最为严重的恰恰是独立型的KA组织，虽然由于有独立队伍来完成KA部门的指令，但如果协调不善的话，区域和KA的矛盾比其他模式更为严重。

　　6、 门店管理的放羊式运作。KA管理的一个显著特点就是集中度高。无论是大型的促销、年度品项规划、新品的推广、产品价格的设定等各个方面都依赖KA总部的力量去完成。如果KA部门不重视对区域门店销售人员的培训和引导，很多的KA业代都习惯性的等其KA部来排促销、进新品、谈统一的费用……更为严重的情况是有部分KA门店业代将自己定位为除了跟进门店补货，确保货源稳定外，其他的全部依赖总部来完成。这样的结果必然是门店的细节管理严重缺失，执行功能的丧失。

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