三、企业练功KA的几招

　　1、如果你的上司确实是一位对KA营销不是很精通与了解的领导，那作为KA经理的你，就有义务去引导他成为KA方面的行家，也因此，你的上司会更加承认你在KA方面的能力，这对你的工作是大有好处的。学会管理你的上司，这对于KA经理来说，是很有必要的；此外，建议可以在企业内部建立一个协调团队，其中包括财务部、物流部、市场部等与销售业务密切相关的部门负责人，和他们举行经常性的例会，这样才能使企业内更多的人认识KA，了解KA，从而更加支持你的工作。

　　2、KA经理的条理性和计划性一样重要，很多KA经理一头扎进客户业务里，把客户的业务工作梳理的井井有条，但却忘记了大环境、大资源的整合。其实从成熟的消费品企业销售队伍来看，营销人员应该是精干为主，而财务、物流等方面的业务能力则应该得到有力保障，这是做好卖场工作的基础，确保产品的正常供应和市场活动的有序进行；

　　3、KA经理必须高度重视并解决物流、发展瓶颈，只专注于业务而忽视业务基础，会给企业带来经营上的高风险。改善物流可以从以下几个方面入手：a、提高促销的计划准确性，这可以确保向生产部下达的生产计划不会因为错误的预估而导致数量和时间上的差异，导致缺货；b、改善物流，业务量大且配送频繁的企业，建议最好在各个中心城市寻找具有良好配送能力的专业物流商，这样可以较好的解决缺货，如果没有合适的物流，那就要要求卖场根据公司产品的销售情况和卖场及时沟通，降低运输成本并减少缺货和大规模退货。

　　4、财务问题。a、建立业务员台帐。这里的台帐是指发票和费用帐。很多KA业务代表借口平时业务繁忙、工作量大没有严格的进行台帐登记，甚至根本不做台帐，这是导致财务不清的最主要原因。作为业务人员，如果建立起增值税票、卖场费用票据的台帐，就可以及时反映出客户真实的财务情况。b、针对很多卖场的规避性拖欠和费用扣除不透明行为，除了要求公司财务部门加大审核力度的同时，可在KA部门设立专职的信用控制员，由其对合同以及促销费用进行有效监督，并将异常情况告知KA经理，做到有效控制，这个方法在一些企业收到不错的效果。

　　5、我们除了利用ABC分类法来确定谁是关键客户以外，更要有明确的KA客户营销计划和思路，并和公司的其他渠道营销计划相互配合、协调发展，KA的“独”也是出于企业整体营销策略的需要而定，必须做到面（营销总部）和点（销售区域）都必须符合企业的营销需要，做到有效结合。

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