海葵有一圈向四周散开的触手，就像玫瑰花的“花瓣”，难怪有人称它为“海底玫瑰”。它的每只“花瓣”尖端有一个毒囊，毒囊里盘有一条条带尖的线，一旦遇到猎物，其中一根线就会向前将皮刺破，于是毒液就流了出来，许多海洋生物都对它敬而远之。

　　海葵唯一的遗憾就是不能自由活动，它要为自己寻找一双“腿”，在遍布沙泥的海底，稳定的硬底质是十分罕见的，但拥有坚硬外壳的寄居蟹显然是非常不错的合作者。由于寄居蟹喜好在海中四处游荡，使得原本不移动的海葵随着寄居蟹的走动，扩大了觅食的领域。对寄居蟹来说，海葵会将捕捉的小动物慷慨地分一部分给寄居蟹，同时海葵分泌的毒液，可杀死寄居蟹的天敌，因此保障了寄居蟹的安全。这样海葵和寄居蟹双方都得到好处。

　　其实，除了与寄居蟹互利共生之外，海葵还经常与一种小丑鱼共同生活。当海葵依附在岩礁上动弹不得时，这种红身白纹的小丑鱼会在漂亮的触手处游动，以引诱其他的小鱼上钩。海葵在捕捉到猎物，饱餐之后，小丑鱼就可以捡食一些残渣。此外，小丑鱼遇到敌人攻击时，就赶紧逃到海葵的触手间躲避。

　　海葵与寄居蟹、海葵与小丑鱼之间这种相互依存，却相对独立的关系，就是生物界特有的共生关系。实际上，许多中小企业的早期生存都或多或少地存在着与比自己规模梢大的企业共栖的影子，随着企业日渐成熟，它们跟宿主之间的关系也开始变得互惠互利起来，演变成一种更为良性的共生关系。但对于那些渴望长大的企业而言，它们总有一天要超越自身和环境的限制，用一种更加成熟和自信的方式去赢得属于自己的发展空间。重庆琦璐与山城超市之间从共栖到专性共生再到互惠超越的合作轨迹，能够很好地诠释这种理念。

　　重庆琦璐的“三级跳”

　　杜建的小门脸就开在重庆市的一个不起眼的小巷子。店面不过10平米，也就靠卖点小百货和烟酒、饮料等小商品勉强过活。

　　一个偶然的机会，他得到了山城超市招租文具门面的消息，就抱着试试的心态，开始从小巷子里面的小店面搬迁到了山城超市，“正正规规”地营业了。由于山城超市的门面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一个月就盈利，以后月月攀升。

　　山城超市那个时候上升势头很猛，分店从渝中区开到了大坪，再开到了杨家坪，接着又是石坪桥、沙坪坝、观音桥、上清寺、牛角头……初涉商海的琦璐缺乏资金、管理、人才、渠道等独立长大的条件，不过，通过审时度势，依附核心企业，琦璐获得了借势生存，快速发展的机会。因此，哪里有山城超市，哪里就有琦璐，是杜建当初最实在的想法。这也帮助他的小公司在不知不觉间开始长大了，他已经拥有了30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近五千万元，利润三四百万元，已经到了小型企业向中型企业过度的临界点上了。

　　此时，琦璐和山城超市的关系也正在发生演变。在琦璐成长的早期，山城超市在这个过程中，一直扮演的是一个扶持者的角色，但有一天它发现，像琦璐这样的小企业开始“断奶”了，它们已经积累了一些资金、业务扩大了，已经能够将自己在发展中和山城超市共享，这种相得益彰的新型关系，被山城超市形容为“共生关系”。

　　如果山城超市遇到了困难，杜建会出面帮它解决。原因很简单，一旦山城超市跨了，店面没有了，琦璐自然也就没有卖场了。同样，在琦璐遇到供货中断等困难时，山城也会首先帮它解决。否则超市的文具专卖也就空缺了。它们之间已经形成了利润休戚相关，在“一条船上共患难的兄弟”关系了，谁也离不开谁。

　　天有不测风云，山城超市的发展也遇到了新的冲击。北京华联、家乐福等大型超市开始在重庆各地扩张，原来“一荣俱荣”的局面已经变成了“一损俱损”了。

　　杜建意识到，琦璐要发展，就要像海葵一样，主动选择新的合作伴侣和新的发展空间。因此，杜建开始筹划转变发展模式，进军农村市场、边镇市场等，避开与大型超市面对面的竞争，而山城超市却依然在城市硬碰硬地死撑着，这时，琦璐进行了第二次决策??“超越”??于2002年2月通过股权交换控股了重庆海浪超市有限公司，成立了自己的卖场。

　　现在，尽管琦璐还保持与山城的良好合作关系，但并不依赖这种关系而发展了，它把自己的主要业务做了转移，从完全依靠山城逐步转移到依靠自己，尤其是它所选择的农村战略，更是琦璐超越的重要标志。

　　用杜建自己的话说，就是“企业发展到这一步，已经不能再简单地跟随另一个企业走了，必须独立地对自己的发展战略进行部署。”他现在眼界开阔了，要学的对象也多了，不仅可以向山城学习、而且可以向华联、家乐福等超市学习，以前需要远距离的学习，现在可以面对面地学习，因而学习成本也大幅度下降，这也成为公司超越的重要原因之一。

　　共生，让企业在产业链上游刃有余

　　“既然共生企业是一种互惠互利的关系。那么，相互依存的两个企业之间就不能光想着自己赚钱，而要同时想着给对方以利润空间，只有共赢，这种良性关系才能得以维持。”新华信管理咨询公司副总经理林海峰对企业间的共生关系有着深入的研究。

　　在他看来，就像生物学上的群落关系一样，在企业群落内部，企业与企业之间、企业与外部环境之间需要建立一定的主客互置的生态关系，并形成为相对的、特有的群落环境。而这个企业群落生态系统就是企业共生的系统。

　　从重庆琦璐与山城超市之间的关系演变历史来看，中小企业从共栖到共生再到互惠超越是企业发展的必然过程，也是企业种群自然“进化”的结果。独立的、不依托单一合作伙伴的共生方式，是企业审时度势的必然的理性选择。

　　即使是大企业之间，也存在着海葵型寄居模式的存在。比如，许多人都看到一个奇怪的现象，无论是DELL电脑，还是IBM志强服务器，都无一例外地强调自己有“一颗奔腾的芯。”为什么他们会争着抢着给Intel公司的产品做广告呢？林海峰认为，这是大企业之间的一种典型的共生现象。因为在竞争激烈的时代，每个企业都不可能成为所有领域的专家，因此，相互依赖，相互补充，实现共赢就成为许多高瞻远瞩公司的战略选择。而一向孤芳自赏的苹果电脑，就因为“不肯低下高贵的头颅”，去联姻Intel公司，因此它的电脑霸主时代受到了很大的冲击，其用户开始向高端、专业用户转移，而受众更大的普通PC市场已经大大委琐。对于一家大公司而言，这种战略的失策，意味着市场的节节败退。这也从反面衬托出，在企业的生态群落里，共生关系给企业拓展空间的影响是巨大的。

　　在社会化分工细化的今天，大企业与小企业在同一个生态群落里共生已经不是什么新鲜事。这些大企业深得海葵型共生关系的要领，它们会刻意去维护一种自主性更强的共生关系，比如大如一汽、大众这样的汽车产业巨头，在它们的零部件供应链上也愿意与多个中小企业营造一种共生关系。对于同一零件的采购，它会与多个小企业建立联盟，不会只依赖一家，以防止企业共生后“裂变”的危险。“这一点企业要时刻警惕。假如出现了‘裂变’现象，企业照样有一套后的方案，这也是企业生存必备的能力。共栖或共生强调的是能够产生“剩余”，即满足1+1>2，它们之间的关系才是相对稳固的。”　

　　由此可见，大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势，为了在市场竞争中“共同优胜”，避免被“共同劣汰”，它们有必要在价值链的关键环节上展开合作，企业间可以形成共生的网络。现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争，而且合作的意识不仅仅存在于企业之间，而且在企业内部治理结构和管理方式上。对于那些“宿主企业”而言，用怎样的方式来督促你的“寄生企业”变成共生企业，降低经营风险，同时减少管理漏洞，就成为它们需要面对的问题。而那些在弱小时为赢得自身发展空间而寄居，在给“宿主企业”带来了共赢的发展局面的企业，将是未来竞争的最有可能的幸存者。

他是TCL旧将，曾在TCL的文化里浸染了很久，他了解TCL的许多业务就像了解他自己。他把对TCL的这种感情融合进了他新的事业中，而他的公关公司因为TCL的扶持而变得有声有色。如今他正从这种共栖关系中寻找到成长的灵感，他的公司开始茁壮成长……

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