“美加净”的品牌复兴行动，对于中国日化行业的影响寓意深刻。事实上，整个中国市场上国际品牌独霸的局面终将被打破——业内资深人士如是说。

　　事件背景

　　“美加净”的复出对于家化是战略选择。从策略上讲，一味说创新就意味着轻易说放弃。我们必须回到竞争的基本层面进行反思。家化决策者如是说。

　　■屈红林

　　2004年9月中旬，一个沉寂了10多年的昔日行业第一品牌——“美加净”突然在央视1-6套频频亮相，这是上海家化第一期4000多万元的广告预算获得的结果。紧接着11月18日央视招标会上，“美加净”又以近5000万元“登陆”了央视新闻联播后和焦点访谈前两个A特标段。

　　震荡迅疾波及业界。一场关于家化“美加净”品牌复兴的争论在上海、在业内不胫而走。人们开始收拾出旧日的往事。

　　曾经的江湖

　　诞生于1962年的“美加净”创造了中国化妆品市场的无数个第一：中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜……；不但在产品开发上步步领先，在营销探索上也开辟了多个第一：第一个初级呼叫中心，第一家美容院和美容学校，首创的美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛（遗憾的是，这个已获得众多国际品牌赞助的“上海姑娘”评比大赛因为在当时过于激进被有关部门叫停）……。

　　1990年，“美加净”以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。

　　也许光芒太露，就在1990年，已经进入了巅峰的“美加净”为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，和家化的另一个品牌“露美”一起被政府主管部门选中，于是为“顾全大局”无奈“外嫁”，更无奈的是它从此由一个市场宠儿被打入“冷宫”雪藏起来。

　　１９９１年，“美加净”的年销售额一落千丈，从前一年的3亿多元一下子降至６００万元。一个第一品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。

　　尽管上海家化董事长葛文耀1995年4月毅然决定赎回“美加净”、“露美”两个品牌，但４年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。

　　4年后，来不及稳住阵脚的“美加净”又很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，“美加净”一时腹背受敌、举步维艰。至２００２年，家化增长陷入最低谷。

　　尽管之后的几年中，“美加净”依靠稳定的品质和科技附加值较高的新产品重新夺回了顶峰时的销售额，并在手霜等细分市场上成功地抢回了第一品牌的交椅，但中国化妆品市场此时已是“轻舟已过万重山”——1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到340亿元，而“美加净”仅仅占据了不到3％的份额。

　　当年北斗泰山般的江湖地位，就这样翻了过去？　　

　　必须完成的任务[

　　其实，复兴旧品牌的思路，就是在上海家化公司内部也有着很大的争议。争论的双方和众多高手加入到各自的辩论阵营，大家都引经据典，在关键的策略问题上互不相让。

　　而同样的争论几个月前也出现在了家化高层举行的会议上，围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”还是更多地运用用本土智慧，这家学习跨国公司管理模式的样板企业出现了第一次大讨论。

　　一位前家化的高管说，也许这样的讨论在其他本土企业根本不成立，但在家化这样的企业确实不易，和很多上海的国企不同，家化内部实际上充满了一种根深蒂固的海派文化。家化最先跟跨国公司合作，最早实行以品牌经理制度为中心的国际化组织模式，很早就成了光明乳业等上海公司的学习榜样，主要高管不是来自于宝洁、联合利华，就是在国外工作生活多年的海归派，多年来一直有重视流程、靠数据说话、与国际4A合作的传统……

　　但这时，他们开始返回竞争的基本层面进行反思。上海家化市场副总监谭咏风说：“我们一直在学习运用跨国公司的市场研究方法、品牌规划方法、媒介投放方法，无疑，这些东西是我们这些年的稳定增长的重要支撑之一，然而，我们也越来越意识到这些方法的组合，已经形成了一种特殊的游戏规则，这是一个跨国公司占有资源优势的规则，我们如果继续按照这样的规则比赛，我们的一些品牌无疑将陷入战略性被动。”

　　与以往不同，上海家化董事长葛文耀并没有对这场讨论作具体的总结，只是作了一个要大家解放思想、进行“精神补钙”的讲话。这个讲话被家化副总、市场总监王茁解释为“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”。

　　的确，家化近年来一直处于精神状态的分裂中，一方面“六神”、“百草集”等品牌高歌猛进，在和国际对手的竞争掌握了一些细分市场的领导地位，另一方面，一些传统品牌如“美加净”却面临着巨大的增长压力。王茁分析：“业绩滞长给这些部门带来的最大伤害不是市场的萎缩，而是信心的萎缩。信心萎缩会让这些品牌的市场策略摇摆不定，不敢创新，没有定力。过去我们一会儿学宝洁，一会儿学欧莱雅，把很多机会都流失了，忘了在中国市场抓住机会比学习先进更加重要”。

　　信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成了这场讨论最终的共识，也成为了工作的根本，这一切又必须通过新的营销思路和管理流程变革体现出来，并在众多的历史品牌中找到载体，而这个历史性的角色就毫无选择地落到了“美加净”这个老品牌身上。

　　由于新品牌“六神”、“百草集”的增长局势，一些咨询顾问开始向家化建议，为了集中优势资源，放弃“美加净”。但董事长葛文耀的回答斩钉截铁：坚持“美加净”发展15－20年不动摇！

　　“一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是怯懦的，而且是危险的。”王茁道出了公司管理层的理念，“且不说美加净现在还有几个亿的销售额，它其实还是一个有着强大基础的核心的品牌，“美加净”是一个意识份额远远大过市场份额的品牌，其品牌的知晓度高达98％，把这样一个有认知有资产的品牌做活，风险要远远小于新创立品牌。”

　　于是，重振“美加净”、回归“三甲”，成了“美加净”管理团队必须完成的任务。　　

　　凭什么赢得明天的江山

　　于是以2004年9月中旬“美加净”广告登场央视为标志，家化的营销战略式开始了重大转折。由此牵动带来的影响是全方位的。

　　这一次的投放完全不同于家化原来一直依靠数据进行广告投放媒介组合的传统，因为按照的国际专业服务机构的计算，这次的投放组合并不是最有效率的。对此王茁说道，尽信书，不如无书。如果我们分析数据的方法、看数据的眼光都和跨国公司完全一致，我们的差异化竞争策略又体现在哪里？

　　尽管各方看法不一，但显然此举在经销商那边却赢得了一片喝彩——他们将此视为家化重新振兴“美加净”品牌的前奏，增强了进货的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月的终端销售额便迅速提升了十几个百分点。

　　而“美加净”的品牌经理李丽发现自己的工作内容竟然在不自觉中发生了转变：“过去我可能有80%的精力都在协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门，只有20%去思考整个行业的走向、品牌的规划、品牌的当年的传播主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况等重要的战略性问题。而现在基本已经理顺过来，我们也有更多的时间在一线市场上，这可能是家化品牌经理制的第二个阶段吧”。

　　分销商管理、研发流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程变革等改革措施几乎同步启动。所有改革围绕的中心就是“比国际对手更快的速度”和更高的“智慧程度”，尤其是“本土智慧程度”。

　　多年来对跨国公司经营模式的借鉴让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和系统的营销推广能力，同时也导致了家化在决策和运作速度上已经不像一般本土企业一样迅捷。“我们要做一个事情需要的报告也越来越像跨国公司那样厚了，而在这段时间，纳爱斯的价格调整速度，丝宝的终端运作速度，蓝月亮的新产品推出速度都为他们在和跨国公司的竞争中赢得过主动。”

　　“美加净”已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典？

　　葛文耀充满信心，他断定，和家电等很多消费品一样，伴随着中国的国家复兴，对西方文化最狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，像世界上许多成熟的经济体一样，中国一定会有自己强大的本土化妆品品牌占据主流市场，家化要以技术和营销创新迎接消费文化这个“江山”的改变！

　　但家化果能如愿吗？或者说家化如何才能如愿？这需要家化与业内人士以认识与行动共同解读。■

　　（作者为上海君策顾问公司总经理）

　　依我之见·反方　

　　计划经济年代培养出的“巨人”，不管多大，它依然摆脱不了对襁褓的依赖，“美加净”不可能复兴。

　　■俞 雷

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